網(wǎng)上有很多關(guān)于開刷pos機總部,行社總部建設(shè)難點解析之六的知識，也有很多人為大家解答關(guān)于開刷pos機總部的問題，今天pos機之家(www.shbwcl.net)為大家整理了關(guān)于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
本文目錄一覽：
1、開刷pos機總部
開刷pos機總部
前言
眾所周知，績效考核管理面向銀行全體員工，由此可見其重要性。而現(xiàn)在，有些銀行老總的績效與他的對口支行業(yè)績掛鉤，對此，我們一起來聽聽陳老師的意見！
以下為陳老師分享內(nèi)容詳情！
一、總行的管理與服務(wù)
部門科室的薪酬拆分成兩塊：1、業(yè)務(wù)績效薪酬；2、日常管理績效薪酬。
績效薪酬：前臺的業(yè)務(wù)績效是跟存貸指標(biāo)掛鉤。
例如：某行今年的目標(biāo)是利息收入5億元。
人力資源部：9級，目標(biāo)績效18萬。
業(yè)務(wù)部：10級，目標(biāo)績效20萬。要比人力資源部高出2~3萬。
同樣的崗位，差在績效上，而績效差在業(yè)務(wù)績效上。
再把各部門目標(biāo)薪酬拆分。
業(yè)務(wù)部門：業(yè)務(wù)績效10萬。
算出計酬率：10萬除以5個億，就是萬分之二。
完成任務(wù)5個億，計酬部分是10萬。
業(yè)務(wù)完成超過計酬率，可翻倍計酬。完成80%以下的，減半計酬。
業(yè)務(wù)部門是利息收入的第一責(zé)任部門，要完全跟著業(yè)務(wù)指標(biāo)掛鉤。
人力資源部：業(yè)務(wù)績效8萬。
與全行三個指標(biāo)掛鉤：存款、貸款、利潤。
所有的工作，都是為了全行的指標(biāo)，所以后臺均與這三個指標(biāo)掛鉤。
當(dāng)然，這個數(shù)可以根據(jù)各行的情況做調(diào)整。
先與部門掛鉤，根據(jù)各部門的考核，薪酬下發(fā)到部門，再進(jìn)行二次分配。
二、行長的薪酬
行長是銀行最核心的管理者，負(fù)責(zé)整個所在區(qū)域的整體經(jīng)營業(yè)績。
目標(biāo)薪酬，也叫年薪，與考核結(jié)果掛鉤。根據(jù)支行等級制定目標(biāo)薪酬。
副行長定位不同，績效薪酬不同。
管理型：風(fēng)險掛鉤部分多一些。
營銷型：業(yè)務(wù)掛鉤多一些。
支行行長的目標(biāo)薪酬也按照定位分為：業(yè)務(wù)型、管理型。
要劃分出：業(yè)務(wù)績效薪酬、管理績效薪酬。
根據(jù)每年的年度經(jīng)營責(zé)任狀：安全、保衛(wèi)、會計的技術(shù)等級訂出考核績效計分。
總部的薪酬水平，介于下屬幾個級別支行的中間水平。要低于一級支行。
三、主辦會計的績效薪酬
主辦會計要為支行服務(wù)，要輔導(dǎo)、監(jiān)督我們的柜員。績效分為兩部分：1、與支行掛鉤；2、與運營管理掛鉤。
一部分的主辦會計要與所在支行平均柜員的績效薪酬掛鉤，剩下一部分跟行長掛鉤。
責(zé)、權(quán)、利一定要對等。
四、精細(xì)化管理
一、大額：有些大額可能是董事長、行長、副行長在做客戶關(guān)系的維護，也有可能是總行部署的資源。因為銀行本身的價值，所以才有企業(yè)機構(gòu)發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系。
客戶經(jīng)理辦理手續(xù)，這是工作職責(zé)。
二、儲蓄：依靠是我們柜員和大堂經(jīng)理的優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，吸引周圍的居民來存款，屬于自然部分。
大部分貢獻(xiàn)應(yīng)該歸柜員和大堂經(jīng)理。與客戶經(jīng)理沒有關(guān)系。
三、貸款派生：與客戶經(jīng)理有關(guān)系。
這部分的貢獻(xiàn)與客戶經(jīng)理純拿回存款要區(qū)分開。計酬在某個時段應(yīng)有差別。
例如：個人拉來的存款計酬在8‰，貸款派生就應(yīng)該是4‰。以貸引存，是有條件的。
這就是精細(xì)化管理。
把這幾類分完了，計酬規(guī)則清晰。責(zé)、權(quán)、利對等。
五、客戶經(jīng)理導(dǎo)向是：規(guī)模、增量、利潤
貸款有兩個指標(biāo)：
1、增加業(yè)務(wù)，擴充基本面。
2、利息收入。
效益要考核：利息收入或者是百元的收息率。
増務(wù)擴面：分存量和增量。
存款的有效戶：日均在10萬或者20萬以上，這種新增客戶要關(guān)注。
客戶經(jīng)理的新增問題：
例如：某行下了一個考核指導(dǎo)意見：要求客戶經(jīng)理的存款增量必須達(dá)到65%。
對于這個考核，客戶經(jīng)理只有兩種情況：1、沒錢拿；2、不擇手段花錢買存款。
結(jié)果，第二年1月份測算出來增量是33.7%，由客戶經(jīng)理貢獻(xiàn)的。
如果100個客戶經(jīng)理每人500萬就是五個億，要新增十幾個億的話，60%的任務(wù)是靠大額的和儲蓄的這部分，也叫自然部分。
在2012年以前，我測算過公共的自然增長部分，儲蓄的資產(chǎn)部分應(yīng)該增長20%，現(xiàn)在只有10%左右。
當(dāng)然不同地區(qū)，市場占有率不同，情況也不一樣。
六、對策
某行，一個支行有4個聯(lián)絡(luò)員，建立了4個客戶群，半年4個人拉了1760萬。
另一個，全行有幾百個聯(lián)絡(luò)員，他們創(chuàng)造了存款是幾十個億。
所以在人員有限的情況之下充分調(diào)動、借助第三方。
中間業(yè)務(wù)計價提倡全員計價。
七、考核管理
如：有的行新增一臺pos機計酬200或300元。結(jié)果客戶經(jīng)理拿了錢，領(lǐng)走了pos機，客戶卻沒裝。
后來改成新增一臺獎勵50塊，三個月之內(nèi)每月有五筆交易，第四個月再額外獎勵200塊錢。第四個月到第六個月，還有五筆以上，第七個月獎200。
看似金額比原來高，但如果在這個pos機里，連續(xù)半年每個月五筆，一定不會是個那客戶經(jīng)理自己刷的，這個pos機就養(yǎng)活了。
客戶的粘性、關(guān)聯(lián)度、服務(wù)、包括聯(lián)絡(luò)員，應(yīng)該考慮我們的現(xiàn)代管理質(zhì)量。
八、考核的落實執(zhí)行
假如我們考核沒有效果，一定是執(zhí)行出了問題。
對支行來講，應(yīng)由業(yè)務(wù)部門提供各種考核數(shù)據(jù)。
考績效委員會歸入人力資源部，或計財部，只有這樣才能起到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的作用。
有些行，定了考核指標(biāo)、考核規(guī)劃，但根本沒執(zhí)行，最終年底時評個優(yōu)秀職稱就算考核了。
九、戰(zhàn)略的重要性
要從戰(zhàn)略層面來描述戰(zhàn)略、衡量戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略。
描述戰(zhàn)略：就是要制定年度經(jīng)營計劃。如重點的關(guān)鍵指標(biāo)，完成目標(biāo)的舉措。
比如：存款、貸款與營銷的平衡問題。
用工具分解任務(wù)：如：新增存款十個億，如何分解？
不應(yīng)簡單地在A支行三個億，B行兩個億，C行三個億。
描述是應(yīng)該把影響存款十個億的拆出來先分解。
例如：公共部分、儲蓄部分、自營部分、派生部分。
分析這十個億分解在四個部分大約各占多少。若派生存款普遍都低，只有5%的話，就將派生從5%提到10%。
如何增加派生，有什么措施，要做哪些營銷活動，這既是描述過程，也是結(jié)果。
這是結(jié)果指標(biāo)，很多關(guān)鍵指標(biāo)都應(yīng)先描述出來，再這樣做分解，這就是描述戰(zhàn)略。
結(jié)束語
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