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1、pos機如何造勢

pos機如何造勢

電商不只是一個業態，更是一種基因

電商打劫了品牌商的利潤

在實體零售時代，消費者只能在離家5公里半徑的地理區域內購物，加上信息不對稱，消費者只能被動接受商家的霸權，被壓榨“消費者剩余”。

比如京東一款相機賣5000元，實體店要賣6000元，那么消費者剩余就是1000元，實體商家就多賺取了1000元。

實體零售時代，品牌商完全可以管控自己的渠道，消費者在議價方面幾乎沒有對抗的力量。這就是不民主：憑什么你一件衣服和ZARA的差不多，卻要收取10倍的加價率？

現在有了網絡，一個普通的經銷商可以按照4折的價格出貨，而他也許只是3折拿貨。大家都還是賺錢的，只不過都是賺取合理的利潤，和暴利無緣了而已。

很多實體品牌商，都是首先在淘寶開個旗艦店，然后再拼命開拓京東、當當等淘寶外渠道，將陳年舊貨拿到網路上去傾銷，將網絡當成下水道，1年走個幾百萬就滿足了。

它們不是把電商當作一個革命性的因素，而是僅僅當作一種業態去賣貨，試圖維護自己曾經的霸權和利潤空間。

其實，互聯網不僅僅意味著渠道和交易額，更意味著供應鏈改造、渠道霸權的喪失、公司架構的調整、利潤空間的重新分配和價值重塑。

供應鏈的改造是從慢到快，從整到散；渠道霸權的喪失，意味著渠道結構的扁平化和消費者參與定價；公司架構的調整則是組織流程和決策體系的變化，牽扯到權力分配和資源協調；利潤空間方面，你仍可以保持高毛利，但是，你給消費者的理由就要換個說法了，也就是品牌內涵的重塑。

電商之于當前商業的變革，就相當于百年前民主共和對于晚清政府的沖擊。晚清也想搞變法圖強，百日維新、改革軍機處、君主立憲等等一系列嘗試，但是為何失敗？它們都把民主當作了一個維護統治的工具，而不是一種生活方式。

現在的傳統企業做電商，幾乎與晚清的做法如出一轍。它們對于電商的態度只有一個：如何通過電商帶來銷量。

它們招聘一個電商經理，對他的業績考核，也無非就是交易額和增長率。在單一的業績驅動下，電商經理最好的策略就是：低價出貨，薄利多銷，一切以走貨為核心。

這種做法的最終結果就是：嚴重損壞了公司的品牌價值，挑釁了既有的實體渠道利益，最后四面楚歌，將自己弄成線下部門紛紛指責的孤家寡人，最后不得不走人。

所以，傳統企業電商做不好，往往不是市場和顧客容不下它，而是公司內部容不下它！如果用業態的思路去做電商，勢必聚焦短期效益，引起內部矛盾。只有正確認識了電商的基因特征，才能給電商部門合理的考核指標和期望。

先順勢再造勢

改造不可能一蹴而就，也絕不是三兩年就可以完成的，這是一個長期的過程。實體品牌做電商，建議步驟是：先順勢，再造勢，最后形成線上線下整合的智能價值鏈。

實體企業是老樹，電商則是老樹開新花，委實阻力重重，所以電商前期應該低調行事，不能和實體部門形成對立，應該盡量共融，減少摩擦。

電商再厲害，也比不過和老板干了十幾年的老臣們。即使他們對電商一竅不通，也不能擺著電商專家的姿態，與他們沖突和叫板。低調和低頭，才有突破口。否則，就是光緒變法，太年輕稚嫩，100天就失敗了。

電商改造不是把傳統的東西革命掉，而是順著傳統規則改，關鍵是找到利益重合點。

比如網絡交易額中有50萬來自湖南，則這個50萬的業績就劃撥給湖南區域的業務經理。而電商經理拿提成激勵即可。

再如，如果倉庫中有特價品，需要到網絡傾銷，那么，特價品在網絡出售之前，可以先讓實體經銷商優先采購。平日正常出貨是三五折，現在則給二五折，經銷商全部采購完畢，網絡再銷售余下的殘羹冷炙。

當然，這里也有技巧，留下部分庫存數量不發布即可。這種做法，至少讓經銷商覺得他們更受倚重，也可以與網絡共享優惠政策的福利。

又比如，某品牌總計有1000SKU在實體銷售，可以劃出其中100～200個作為網絡專屬商品，允許更低價格在網絡專屬銷售，實體則不再銷售這些商品。

如果經銷商叫嚷：“我剛三五折拿了100萬的這些貨，你們現在怎么四折在線上銷售？我們怎么活？”

很簡單，要么召回，要么按照3倍進行年末返利，要么給予更低折扣出貨的補償機會，直到經銷商沒話可說為止。

電商前期，即使不受實體官兵們的歡迎，但至少不能被視為威脅，這需要良好的心態，以及平衡關系的技巧。要做到這一點，絕對不是找到一兩個單品，或是每個月在淘寶賣掉幾萬件這樣的短期勁爆業績，而是需要搭建適合電商發展的系統、機制，或者我喜歡說的：價值鏈。

電商基因化改造

搞清楚網絡的特性

網絡有自己的特性，品牌商進入之前，就需要生產網絡顧客需要的商品，而不是原封不動地將實體商品搬遷到網絡上去。

要明確自己想干什么，最好分析這個行業的基本數據，比如，通過淘寶數據魔方。

比如某品牌是生產女性內衣的，那么就需要潛心研究：

1.淘寶上的女性內衣行業，年銷售額有多少？

2.市場集中度：是自由競爭偏多？還是壟斷品牌偏多？

3.市場穩定性：今年排名前50的店鋪，和去年前50的店鋪，出局的有多少家？

4.市場忠誠度：是實體品牌商交易額居多？還是網絡新品牌居多？

5.實體品牌商的入駐率：前50的店鋪，有多少家是實體品牌商開的？

6.價格情況：根據正態分布，80%的交易額，出自什么價格帶？

7.銷售來源：排名前100位的內衣商品，有多少是低價淘寶活動托起來的？

8.流量來源：最暢銷的5家內衣店，廣告流量、自然流量、活動流量等是如何配比的？

9.決定購物的幾個要素——設計、品質、評價、知名度等，孰輕孰重？

10.根據如上分析，可以最多接受多倍的加價率？

……

充分了解市場與顧客后，再結合自己的供應鏈優勢(比如：是設計能力強，還是成本優勢強，還是生產工藝技術強，還是柔性生產靈活性強等等)，最后尋找網絡競爭力的重合點。

某品牌分析后，最終得出的結論是：

專屬生產中高端的網絡內衣商品，定價比淘寶平均價格高出20%～30%；以年輕族群為主，走溫馨、浪漫、典雅的小資女人風格；以粉色和蕾絲為主要設計元素，同時加入塑形美體的功能等；網絡的核心競爭力是自己的設計研發能力，以及上游的生產成本優勢；期望占據淘寶上內衣行業10%的市場份額，月目標交易額300萬元……

之后，根據自己的戰略和核心優勢的定位，搭建從上到下的價值鏈：形成專業的網絡商品設計團隊，搭建網絡視覺營銷的團隊，組建市場情報調研和數據分析的商業智能團隊，招聘深諳網絡宣傳和渠道拓展的人員，上游獨立劃出網絡內衣的生產線，實現多批次和小批量靈活生產和快速響應的機制、獨立的電子商務倉儲體系，購買先進的進銷存軟件……

最終形成專門為電商而生的獨立的價值鏈，而不是永遠依附在實體的老船上。

只有這樣，才形成了電子商務改造的初步工程，營銷造勢才有了堅實的基礎，才可能形成永續的渠道和現金流，而不是靠朝不保夕的聚劃算等來自欺欺人。

讓價值鏈有效運轉起來

我說價值鏈，而不是供應鏈：價值鏈是智能的鏈條，而供應鏈是低智商的物流。

供應鏈是物流和資金流都能各暢其流，在一定的資金下，滿足最優的“物”流效率。比如最大的進貨額，最低的供價，最少的在點庫存，最高的周轉率，快速的物流配送等等。

價值鏈，就是在供應鏈的基礎上，實現了增值，有增值，所以才有更大的價值。這個增值，源于對網絡營銷有更深刻的把握，所以生產什么特征的商品，生產多少，備貨和補貨規律和計劃是什么，都是源于末端的分析，而不是拍腦袋。

讓價值鏈變革整個公司的零售基因

電商所蘊含的DNA，不僅僅適用于網絡，最后也可以用來改造實體。

如果實體品牌是大象，網絡品牌就是猴子，在瞬息萬變的網絡市場，靈活、快速、創意、柔性，才是制勝的不二法則。這些是實體品牌無法比擬的，也是實體需要向網絡學習的。

很多實體品牌的走向是單極的，商品生產出來，由經銷商代為銷售，品牌商有時候并不充分了解自己的顧客，只能隔山打牛；每年兩三次的訂貨會，也是事前先收集經銷商的預估訂單，賣的都是期貨，經銷商所反饋的信息，也不見得能夠完全反映市場和顧客的需求和演變，因此，基本上還是產品驅動，優化也比較滯后。

有了網絡，就有了直接與顧客對答的機會和條件。面臨汪洋大海般的網絡世界，任何渠道都只是伸向其顧客的觸角而已，這些觸角包括：官網、淘寶旗艦店、淘寶分銷店、站外POP合作模式的京東店、當當店等等。這些渠道沒有誰輕誰重的問題，都是自己的，這些渠道通過API的基數，把全部信息都回收到核心系統中來。

在此基礎上，我們還可以把網絡廣告、CPS網絡聯盟；甚至是微博和其他SNS等，都可以通過Linksource的方式，全部集中到自己的核心系統中來。他們雖然不購物，但是他們的行為和軌跡，依然有充分的分析和研究價值。

另外，我們也可以把實體的門店，以及經銷商，也當成是對接顧客的觸點，全部要求系統對接。直營門店的POS系統與總部系統對接，經銷商則作為批發客戶進行系統管理，經銷商訂貨不是通過電話或傳真，而是登錄官網的前臺系統，進入他獨立的賬戶。賬戶自動記錄經銷商的下單記錄，累計積分或供貨折扣讓利，自動而詳盡地推薦新品。對于我們來說，經銷商也是我們的顧客。

收集回來的信息，將是商品和營銷優化的重要參考依據。有時候，這些數據比交易額都更重要，因為它可以讓品牌商走得更加安心和穩妥。

所以，網絡不僅僅是渠道，而且是統領公司全局的CPU，給公司注入了新的活力，升級了公司的營業模式，并且真正做到了營銷驅動，而不是產品或渠道驅動。

所以，現在將互聯網當成下水道的品牌，20年之后也許會發現，部分實體渠道，反倒會淪為下水道的角色，因為電子商務不是一個渠道，它的出現就意味著變革，是帶著使命感來的，它所蘊含的更加高級的零售DNA，勢必會改造實體，最終實現整個零售行業的升級。

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