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1、華夏pos機多久到賬

華夏pos機多久到賬

作者簡介：王興豐，華夏航空用戶運營部總經理，華夏通融（北京）企業管理有限公司總經理。

近年來，隨著消費者需求的結構性變化，以及移動互聯網、大數據技術的迭代更新，航空營銷領域持續發生轉型。機票銷售從原來的以渠道體系為核心轉型到以客戶體系為中心；商業模式從銷售一張機票，到更關注挖掘一張機票以外的產品價值，行業不同公司有不同的探索。

華夏航空定位為專注支線，面對獨特的支線市場，也有自己獨特的思考和探索。

2019年，華夏航空確立了以用戶為中心的戰略，圍繞用戶需求，拆解旅客出行全流程價值鏈，布局出行全流程產品和服務，構建大輔營體系。將傳統的B2C模式逐步過渡到C2B模式，為用戶提供差異化菜單式的產品選擇，用戶根據自身需求，隨時選擇產品和服務。其核心包括輔營產品體系和會員體系，并在2020年全面落地實施，取得了較好的經營效果。

據2020年上半年數據統計，華夏航空機場場景下使用POS機人均收入達到行業優秀水平，線上預售比例高達25%，整體利潤率達50%以上，遠超行業水平。

2020年是民航艱難的一年，但在疫情影響的情況下，華夏航空依然實現了盈利，公司逐步構建起來的大輔營體系、大會員體系，已經開始助力航空在機票以外形成新的業務增長點，為行業也提供了可供參考的案例。

旅客出行全流程價值鏈

構建起輔營產品體系，主要是通過全面拆解旅客出行全流程，針對客戶的個性化需求提供差異化、菜單式的產品選擇。對原本統一在一張機票內的標準化服務進行拆包，使服務流程數據化、服務資源產品化，拆分成差異化的服務產品，然后落地到服務場景中去。

其中與機票強關聯的主要有行李差異化、座位差異化兩大部分，由行李差異化而衍生出行李額預購、POS機行李付費、機+行李等產品；由座位差異化衍生出機會升艙、登機口升艙、機上升艙、機+前排座位、積分選座、一人多座等產品。

針對上述每一類產品，構建購票、行前、行中、行后等場景上的數字化購買體驗，極大的提高了場景上的業務效率，由此形成了機票以外全新的輔營產品體系。同時，這些新的產品體系也可以通過接口提供給分銷渠道，形成新分銷體系。

新產品、新分銷，背后實際上是數字化航空新零售的探索。

例如行李，傳統的機場線下收費方式矛盾突出，弊端較多，主要表現為：流程復雜，效率低下、錯誤率高，收取率低，旅客體驗極差。

傳統行李收費基本流程包括：旅客在值機柜臺發現行李超重，值機人員手工填開超重行李收費單，旅客再轉至收費柜臺排隊，收費人員手工填開行李票，旅客繳費。最后機場財務與各家航司財務再逐一人工對賬。對于機場一線員工來說，要記住各家航司的收費標準難度極大，現場查詢極大的降低了效率，導致一線人員為了服務不超時、柜臺不排隊，而不愿意收費；對于財務部門，每個月管理手工填開的行李票，結算、稽核也是一項耗時耗力的大工程；對于航空公司來說，無法有效管控行李項目，應收實收無法匹配。而對于旅客來說，這一環節好比血管的血栓點，不僅不順暢，反而還很堵塞，旅客體驗很差。更不要說旅客更多個性化的行李需求根本沒有產品來響應。

為了解決這些問題，華夏航空將行李服務產品化，服務場景數字化，自主研發并投產了線上預購行李系統及機場行李移動收費管理系統。

它突破了傳統人工的收費模式，將行李變成一個可購買的產品，通過線上預購行李產品接口，可以輸出到分銷渠道銷售行李，可以與機票開展組合打包。實現了旅客便捷的在OTA、華夏航空官網、小程序等線上預購買，也實現了在線下代理人便捷購買的預購體驗；而移動收費系統，通過POS機設備承載，支持機場現場人員自動出數據，實時付款，整個購買流程耗時小于20秒，至于財務結算稽核工作，只需要登錄系統實時查看數據對賬即可。

行李數字化視圖

除了行李，華夏還創建了更多菜單點選式的輔營體系，旅客們可以選擇符合自己要求的產品，如無托運行李的座位優選、或一份美味的餐食、亦或者直接選擇包含了各種各樣服務的產品包。

這些被細分和拆解的服務產品，從出行鏈條上的某一環變成了一個個可銷售單元。比起全包式產品，這些可銷售單元單價更低，購買壓力更小，能夠有效的刺激旅客消費行為，提升旅客消費頻次，通過一次次服務增加航司與用戶之間的互動，便有更多對旅客進行二次營銷的機會次數，從而提客戶粘性。

構建并落地輔營產品體系后，華夏航空的輔營經營效果顯著，行李產品還支撐了多家OTA和代理人渠道銷售，賦能渠道轉型新零售。另外在客戶滿意度方面，由于信息的充分告知及預售，華夏航空行李項目產生的投訴數量也同樣處于行業優秀水平，投訴率遠低于行業行李平均投訴率。

另一方面，基于支線航空用戶更低頻、更年輕的特點，華夏航空對用戶需求進行更系統化的洞察，全新構建了區別于行業的會員體系。

2020年9月，華夏航空正式對外發布了“云享”會員體系。新的會員體系主要包括三個方面的特點：

1、會員定位不同，會員等級與權益產品化：

傳統干線航司會員體系是為了提高用戶黏性，在商務及競爭航線上提高競爭力。支線航空旅客則更加低頻，商務旅客占比更低。因此，華夏航空會員體系更看重會員等級及權益產品化，由此設計了付費制體系，包括等級付費和權益付費，貫徹完全市場化的思維，把等級和權益變成產品。

PLUS付費權益卡能夠滿足中低頻的旅客需求，付費金銀等級卡則讓有即時需求的年輕用戶直接付費成為銀卡、金卡貴賓，而不必再經過漫長的累積等待過程，滿足年輕人“我要我現在就要”的消費需要。

等級制+付費制的組合，解決了傳統會員體系無法覆蓋大量中低頻旅客、年輕化旅客的弊端，以付費權益構建一種新型的互聯網化忠誠度；更加靈活的權益包組合，則更加適宜于構建跨界的會員合作網絡，比如華夏航空與重慶機場暢逸行聯名會員權益卡，不需要改動會員的等級，即可組合出新型的權益卡產品，受到了有機場服務需求的會員的歡迎。

華夏航空+重慶機場聯名卡

截止2020年12月底，華夏航空會員體系上線半年后，付費會員人數占比達到會員總數的15%，市場反饋良好。

未來，華夏航空付費權益產品將采用菜單式，旅客根據自己的需求自由組合成一張屬于自己的會員卡，在有效期內使用，即買即用，用完即停。

2、會員集團化：

華夏航空 “云享”會員體系，統一了官網、微信小程序、機上Wi-Fi等C端平臺用戶，實現會員、粉絲用戶身份數據統一管理，通過積分&產品、積分&權益融合，以航空為內核，整合航空、通航、旅游、生鮮、教育等華夏產業板塊。一個會員身份，暢行所有業務板塊和各前端平臺，用戶跨平臺、跨前后端統一識別，通過用戶一體化，推動業務、產品、服務、場景的體驗一致性，會員能享受到除了航空機票以外的各類特色服務權益。

3、積分貨幣化：

華夏航空 “云享”會員積分貨幣化，可以說是華夏航空會員體系開啟的一項重要變革。云享會員積分體系改革了傳統里程制模式，采取消費制積分，旅客無需再復雜的計算自己飛了多少里程，只需要關注自己支付了多少票價即可，票價1元就累積1積分。

在積分的使用上，基本取消了傳統航司苛刻的兌換模式，直接采用積分貨幣化支付模式。傳統兌換模式的本質實際上是以物換物，如一張機票需要8000積分兌換，會員賬戶積分余額如果少于8000積分就無法使用，積分不具備真正的貨幣屬性。但現在，無論賬戶有多少積分，都可以采用積分+現金混合支付方式，同時，針對貨幣化積分，華夏航空開發統一支付接口，可以完成積分對任意消費場景的覆蓋，而不局限于積分商城。只有給積分賦予貨幣屬性，才能使積分通存通兌場景落地變得更加容易。

華夏航空將以積分作為媒介，以通航基地城市為起點，全方位輻射各航點城市，培養、經營本地客源，加強城市內異業合作關系，不斷拓展積分使用場景，讓旅客可以在更多場景下使用云享積分支付，充分發揮華夏航空每一個積分的價值，推動積分貨幣化全面融入城市生活。

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