網上有很多關于家居建材pos機,家居企業數字化如何進階 的知識，也有很多人為大家解答關于家居建材pos機的問題，今天pos機之家(www.shbwcl.net)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!

本文目錄一覽：

1、家居建材pos機

家居建材pos機

家居行業轉型升級已經迫在眉睫。本文邀請嘉賓NOME（諾米家居）CIO劉湛，作為一名擁有互聯網基因和家居零售專家，深度剖析家居未來的數字化轉型之路。

一直以來，家居行業似乎離互聯網行業很遙遠。

今年上半年的一場疫情，可謂勝過十年教育，讓家居行業的整體轉型也似乎提前了十年。

其實，家居企業從2018年就開始嘗試轉型。

2018年，居然之家升級改造完成了居然之家體驗Mall；同年9月，曲美與京東聯手打造了曲美京東之家；歐派家居則在今年的直播大潮中，3小時收割超30000份訂單……

但數字化轉型不僅僅是轉移線上，它背后暴露的是企業經營血管里線上線下協同、遠程服務、供應鏈整合等系統數字化能力。

對于擁有4萬億元市場規模的家居行業而言，涵蓋范圍廣泛，其用戶體驗貫穿全程，只有在不同環節，與各個觸點形成接觸與互動，將散落在不同環節的斷層、數據、終端都連接起來，才能真正實現數字化轉型。

與此同時，借助數字化力量，一些新型家居品牌迅速崛起，NOME（諾米家居）就是其中之一。

為此，鯨犀專訪了NOME諾米家居CIO劉湛。作為一名既有互聯網基因又非常懂家居零售的專家，他有著自己獨特的見解。

NOME（諾米家居）CIO 劉湛

劉湛認為，家居行業存在著整體分散，集中度低的特點。因此，在轉型數字化時，要采用的是“以終為始”的反向思維方式，用前端銷售引領后端。

對于傳統企業如何轉型數字化，他覺得須經歷一體化、精細化、自動化和智能化四個階段，整體上智能化的前提是先要一體化。但是，對于不同的企業則可以采取單點突破的方式，并進行一定的自主研發數字化系統。

面對轉型中的挑戰，他覺得，無論是從決策者還是團隊，一定要改變傳統思想，這也是他轉型傳統家居零售行業面臨的最大挑戰。

以下是鯨犀與劉湛的深度對話，有所刪減。

談家居零售品牌

【整體分散，集中度低】

鯨犀：你是什么時候加入NOME的？ 能否簡單介紹一下您加入NOME之前的經歷？

劉湛：我是兩年前加入NOME的。在這之前，我在唯品會工作了5年，主要負責商城核心的電商產品技術。在更早之前，我主要是在電信、金融、保險等行業。

鯨犀：唯品會是一家電商公司，NOME是一家家居品牌公司，兩家公司有什么不一樣嗎？

劉湛：兩者有相同的地方，也有不一樣的地方。本質上二者都屬于零售行業，一個是線上零售，一個是線下零售，一個是平臺型零售，一個是品牌渠道型零售。

在數據的采集和使用方面線上具備天然優勢，而線下的數據采集成本高，場景碎片化，需要聚焦最優價值的部分來設計。

線上和線下在人貨場方面也存在較大差異，線下門店就是天然的流量入口，做流量運營是錦上添花的事情，但核心競爭力在于供應鏈的能力，另外線下是有物理空間這個概念的，庫存的持有成本與配補調成本，門店的陳列空間都是線上不曾面臨的問題。

鯨犀：互聯網公司與品牌公司的工作內容有什么相同與不同呢？

劉湛：其實工作內容有很多相似之處，都會做電商相關的系統和設計。在NOME是做小程序、小程序商城、還有會員體系、數據分析等。

不一樣的是，在NOME需要深入到門店，學習門店相關的系統知識和數據分析，并深入到供應鏈。線上平臺的供應鏈是比較淺層次的，只是簡單的對接供應商的供貨而已，而線下的商品鏈條貫穿了商品生命周期的全過程，鏈路長很多也復雜很多。

鯨犀：家居品牌和別的新零售細分領域會有一些不同。對于家居品牌來說，它的新零售有哪些特點？

劉湛：家居的定義非常寬泛，泛家居包括裝修、硬裝軟裝、建材、家具、生活小用品等。也就是說，它的跨度非常大。我們目前做的是家居生活用品為主，其實泛家居還包括大件家具和家裝，建材等，整體來看有以下這些行業特點：

第一，整個行業非常分散化，集中度非常低。前10名的家居品牌總占比都不是很高；

第二，品類特性決定了購買頻次不高，復購率低；

第三，依賴整體體驗感，決策成本高，用戶因為未知因素太多而缺乏信任感。

根據這么多年的零售經驗來看，零售呈現出板塊的輪動性。隔幾年就有一個板塊會起來，先滿足吃喝的需求和衣服的需求，再是化妝品，然后就是家居生活，馬斯洛需求金字塔就是這么一層一層疊加上去的。相對于國外來說，在中國目前整個家居板塊的占比非常低，集中度非常低，標準化也有所欠缺，未來有非常大的提升空間。

鯨犀：互聯網從業人員作為CIO，在家居零售品牌工作中會與團隊有哪些觀念上的不同？

劉湛：這需要CIO有敏銳的業務視角和快速的學習能力，首先要快速通過各種不同的途徑掌握和了解一個行業，能看到這個行業改造的機會點在哪里，在業務和技術之間搭起一座橋梁，填平兩者之間的鴻溝，在做全盤布局的同時也要抓住一些快速產生價值的關鍵點重點突破，建立信任感。

談如何去打造數字化路徑

【以終為始，從前端倒推向后端】

鯨犀：你在面對企業數字化進程中，是如何去分析它的優劣勢，如何去打造數字化路徑？

劉湛：我采用的是“以終為始”的反向思維方式，用前端銷售引領后端供給。

前端就是門店的運營，可以分析一下它的ROI（投資回報率）。

先看門店的成本，主要有三個方面組成：

第一，人力成本，也就是店員。當店員效率得到提升以后，就可以節約人力成本。

第二，門店的租金成本。要想節約成本，主要在于能不能把租售比給降低。因此，可以做智能選址，可以更精準地區預測門店未來的銷售，控制租售比。

同時，門店的租金購買的是兩個東西：首先是地段的流量，也就是客流量；其次是門店里的陳列展示列空間。通過分析貨架與品類的關聯，橫向與縱向的對比不同品類的銷售占比/空間占比/庫存占比，就有機會優化貨架的陳列提升門店坪效，從而帶動周期性的配補調的聯動。

第三，就是庫存需要的成本。這包含購貨的成本，數量、品類等等，這個品類之間的比例也是可以通過數字化分析進行決策優化的。

當前端的這三個成本得到優化以后，就可以通過前端的銷售業績去引領后端的供給，也就是用前端的需求倒推供應鏈的優化迭代。

從門店往前倒推的話，首先是商品的流通環節。主要是指商品的配發補貨和調撥，如何去給門店合理分配資源。在這方面，我們做了配補調的自動化，具有自我優化和自我迭代的功能。

當配補環節解決后，就是商品的生產和回貨管理。比如，如何與工廠協同，多長時間能夠回貨，分多少批次按什么節奏回貨等。

繼續往前推就是采買計劃和商品企劃環節。比如，在年初的時候就可以設定相應的銷售目標、財務目標、庫存目標以及每個月的滾動目標等，從而確定采買的金額、品類之間的分配、品類價格帶，再細拆到中小類產品的寬度和深度，最后形成的是一個整體的品類組合采買計劃，這是企劃的整個過程。

鯨犀：如上所述，這是一個很長的商品流程管理，中間挑戰最大的是什么？

劉湛：挑戰最大的就是經營策略與方向的不確定性，商品企劃等邏輯的反復變化，導致無法固化需求，輸出穩定的數字化系統。

在面臨這些問題的時候，我們一般會選擇先做確定性比較高的，相對來說耦合度比較低的系統，對那些變數比較高的需求和邏輯，就會先用數據分析的一些工具去數據決策層面支撐，不會急于做系統實施。同時也應該積極主動與業務協同，幫助他們梳理業務邏輯，盡早將需求固化下來。

談數字化零售的四個路徑

【智能化的前提，先要一體化】

鯨犀：你曾經把零售數字化的路徑分成四個階段，怎么理解一體化、精細化、自動化和智能化這四個階段？

劉湛：這是我之前在唯品會提出的，放到今天來看，依然是一個很好的實施路徑。無論是線上公司還是線下公司，做數據運營都必須經歷這四個階段。

一體化的含義就是要消除掉信息孤島，打通數據之間孤立的壁壘，實現權限一體化，數據一體化，流程一體化。那么，是什么原因導致數據不完整呢？

首先，可能是本身沒有采集到。比如，在POS 機中，根本就沒有記錄會員信息，又怎么可能去做訂單和會員的關聯呢？所以，必須要先知道所要采集的關鍵數據，在采集之后，還得去考慮如何相互關聯起來，是否可以作為整體來高效運作的生態。

其次，就是有些系統可能不是連通的，更甚有些根本沒有系統，而是在Excel里面。在這種情形下，一旦Exce被人改掉，數據就會不一致。當上下游沒有人知道的時候，肯定會出亂子。而且，溝通也是全靠人工溝通，是非常混亂的而又效率低下的。

可以說，只要有Excel的出現，就是一個信息孤島。

所以，第一步目標就是要消除Excel，不再純粹依靠Excel去做溝通和信息的同步，而是必須通過系統來傳輸數據，連接各個環節。

在這其中，有兩種可能性：

第一，就是把數據的讀取系統化，直接做一個系統，將信息直接錄入，其他人在這個系統內就可以獲取。當有些來不及做或者連接東西多的時候，可以采取過渡的方法，不做錄入功能。可以做了一個Excel的上傳導入和導出的功能。這時候，依然可以用人工使用Excel，但是不再用微信傳輸給其他人，而是把他傳輸到一個所有人都可以讀取的位置，這樣就能保證數據的一致性。

第二，就是將數據全部線上化。數據沉淀到各個環節，再把很多運營系統放到同一個平臺下，相互之間就可以協同了。

同時，做一體化也有一些簡單的過渡方法，除了Excel的導入和導出，首先要保證入口的統一，權限的統一，然后才是數據的統一。

也就是先做一個簡單的事情，無論什么人，只要將后臺的運營工具記住一個就好，用一個地址進去，就可以獲得所有系統的鏈接，這樣就不會很亂。這需要在入口做一個統一的權限的管控，規定每個人可以訪問的模塊。

當把這方面搭建起來后，整體的框架自然就會出來了。之后，就可以對接邏輯，不再是簡單在一個頁面可以看到所有入口，而是在A系統處理完以后直接跳到B系統，再連接到C系統。

鯨犀：一體化在互聯網科技公司很常見，對于傳統公司如何去把控？

劉湛：傳統公司沒有統一的頂層設計，所以就會出現系統割裂、數據割裂、權限割裂。而一體化就是要實現權限打通、數據打通、流程打通。

目前來看，國內大多數傳統企業還是處在一個很基礎的階段，只有先打通一體化，才會有后面的精細化、自動化和智能化。我覺得，這是傳統企業轉型的一個通用的未來發展路徑。

鯨犀：在精細化、自動化和智能化上，有沒有例子可以闡述一下這三個詞的含義？

劉湛：

1. 精細化

精細化主要是要找到運營中發現的一些差異化。只要有差異化的存在，就有提升空間。

何為差異化呢？比如，用戶男女比例為3：7，女性喜歡買化妝品，不同年齡的女性的偏好也不一樣。這些是在一體化的前提下，在運營的過程中，通過數據分析發現的一些特征。

在此基礎上，就可以去做一些差異化的個性化的運營。只要在我的線上平臺上，我知道用戶的性別以及年齡，就可以做一些個性化的推薦，這就是精細化的一個例子。

除了線上平臺，在線下也有例子。當要促銷打折的時候，傳統公司會根據經驗拍腦袋決定，在全國一刀切打幾折，卻沒有考慮收益最大化的問題。但其實，是可以逐步細化到最小的力度上去。不同的品類，剛性與非剛性需求的量價彈性曲線是不一樣的，那就應該設置不一樣的折扣; 不同的人對價格的敏感度也是不一樣的, 不同區域的人對商品的偏好度是不一樣的， 這些就是精細化的體現。

所謂精細化，就是通過一體化的數據，能夠在用戶行為或者是商品的特征上，發現存在差異化的地方，再通過通差異化去做相應的個性化的定制和優化，從而提升整體的經營效率。

2. 自動化

為什么要到自動化呢？

這是因為精細化是做一層比較簡單，但是做兩層做三層之后，就非常復雜了。比如，線上的用戶分群，如果做兩個人群到四個人群，就需要四個運營小組，但到了100個，就沒有辦法了。對應的線下也會出現同類問題，一兩個大品類可以人工做精細化運營，但是如果之后再繼續細分的話，工作量和復雜度都呈幾何級數遞增，也是沒有辦法繼續通過人工的方式實現精細化運營的。

因此，必須通過自動化來實現，更精細化的流程控制。

3. 智能化

智能化就是指自動化的業務規則。

上邊的自動化只是把人工規則變成自動處理的流程，人工不再干預，但這個規則不一定是最優解。因此，必須通過機器學習和算法，讓機器來找出最優解。

比如，在之前，人類和AlphaGo下棋被其擊敗了。這是因為AlphaGo吸取了人類所有優秀棋手的經驗，學會了人類的很多定式，這個叫自動化。但之后升級的Alphazero，用了幾個小時，就打敗了AlphaGo。它是在自己跟自己PK，不需要知道為其輸贏的規則，但是它自己可以找出一個最優解，打破了人們對以往圍棋的固有認知，這就是智能化。

談傳統企業轉型數字化

【一定的自研能力，單點突破的方式】

鯨犀：傳統企業如果想從一體化到智能化，負擔會很重，需要非常多IT人才，你怎么看？

劉湛：我覺得不是。因為任何企業都可以在不同的階段有有自己的實施路徑，或者說是優先順序，不應非要按照零售數字化的四個路徑去走。作為企業，可以先挑一些重點環節去單點突破，先做智能化。比如，在智能選址上，就是智能化的，但在其他環節可能還停留在精細化甚至是一體化的階段，這是可以同步進行的。

鯨犀：在企業進行數字化轉型的時候，很多企業會存在困惑，是應該自建IT團隊，還是交給合作伙伴，應該如何去指導他們呢？

劉湛：在我來到傳統零售之后，發現很多公司的IT團隊，都是非常傳統的。很多人其實屬于具備IT背景的資產采購部，并沒有研發能力。當業務部門有需求的時候，IT部門就直接去找供應商。

為什么會出現這樣情況呢？得從兩個角度去分析。

從零售品牌商角度出發，一年的銷售額可能只有10億，不可能在IT方面投入長期成本，但是做數字化不投入一定成本又不行，因此，當外部的產品能夠幫助企業達到60%的數字化，性價比也比較合適，企業肯定會優先選擇供應商了。等企業做到50億或者100億的體量時，再選擇自主研發是系統。

從供應商角度去看，供應商希望能夠通過通用的功能，以比較低的成本切入更多企業，因此不可能將產品做得過于精深，或者是高度定制化。況且它的目標就是幫助零售品牌解決60%的問題。

這樣來看，其實二者是很矛盾的。因為企業所需要的系統，有能通用的不需要自研的，如倉庫系統、OA系統、財務系統、HR系統，甚至是ERP系統、OMS系統，這些是可以去直接購買的。但是，越跟運營相關緊密度越高的系統，就很難找到理想的方案跟系統。

同時，每家公司的邏輯又千差萬別，想要找到一家公司或者幾家公司采購買數字化產品，就能夠解決業務痛點，是比較困難的。

鯨犀：那對于CEO來說，最好的解決方案是什么？

劉湛：最好的解決方案是，零售品牌商還是要保留一定的自研能力。

基于此，團隊應該從兩方面著手：

第一，要有一個整體框架設計，不能將所有IT系統都交由外面公司實施。從不同公司買來的產品，會出現不能協同的麻煩。這時需要企業能夠設計整體頂層框架，確定好未來發展方向后，再去想過渡的方案，而后決定如何購買外部產品，對整個系統框架有一個正確評估。

第二，要去做單點突破。當發現某個環節提升空間比較大的時候，就可以優先去研發系統。這一系統相對比較獨立，也能快速見效。

鯨犀：那你在做CIO的時候，是否會選擇與外面的供應商合作？

劉湛：我們的核心系統全部是自研的，在兼顧安全性、穩定性、性價比的前提下，會將應用層的一些IT設施會選擇性地交給供應商。我們也不排除核心系統采買外部產品的情況，前提是有一個遠景的藍圖規劃，體系中的模塊可以在過渡期后跟新迭代甚至替換，所以選型就變得很重要了，對外部產品的開放性，可延展性，兼容性有比較高的要求。

就這一點講到CIO的職責，我認為，一個CIO既要具備專業知識，又具備行業知識。他得會從業務角度去思考整體規劃，指定實施路徑，能夠主動發掘機會點。

所以，我覺得CIO不能被動跟在業務后面跑，要能夠超前的做一些規劃，能預見到企業未來3至5年后，需要的知識與機會點。

鯨犀：你之前說過很贊同觀遠數據AI+BI 理念，這一理念有什么特別之處嗎？

劉湛：傳統企業數字化規劃就是做報表，通過報表獲取數據，再將對應的數據指標，每周每月按照固定形式匯報給老板、各個部門負責人就結束了。但是，我們應該關注的點在于：看數據的目的是什么？應該是從數據中去發現問題和機會，從而去改善經營決策。

觀遠數據理念跟我的想法是一樣的，都是“以終為始”去搭建企業的數據指標體系。

我在看數據之前要認真考慮，為什么要看某項數據？通過這個結果可以做什么？最后還要考慮如何將數據呈現給對應的人。這就是一個反推的過程。當然，這個過程不僅僅是數據的呈現，更需要與業務相結合去輔助決策。

而觀遠比較大的特點是，他們不是一個單純的BI工具，有非常成熟的零售數據專家，可以從業務角度幫助企業做診斷，再從行業痛點出發為企業提供針對性的行業解決方案。而在產品上，觀遠提出從BI到AI的數字規劃路徑，不論企業處于什么階段，都可以找到合適的切入口去開展自己的數字化建設。這也是我之前提到的，觀遠作為一個第三方平臺，可以幫助企業去規劃未來3至5年的數字化藍圖。

談數字化轉型的挑戰

【想要轉型，必須先改變思想意識】

鯨犀：在采訪的時候發現數字化升級的邏輯并不復雜，但很多企業仍然很難去想到這些，這是為什么？

劉湛：因為傳統企業的人跟互聯網人背景不太一樣，他們比較難跳出自己的框架。尤其是一些延續了十幾年的思維或工作方式，已經很難改變。但是，互聯網人來看行業就會有不一樣的視角。

鯨犀：在做數字化升級的時候，特別是對于傳統企業來說，必然會改變原來的工作流程和結構，那CIO會不會遇到阻力呢？

劉湛：這個肯定是有的。比如，就這次疫情來了之后，我想做的是全渠道營銷，就會涉及到利益分配的事情。

因為是全渠道銷售，線上線下一定會有協同，會相互導流。這就造成一單生意交易完成的背后，線上線下都出力，最后算誰的分成，就會扯不清。

在流量端，線上線下兩個部門是割裂開的，線下可能會給線上的流量，線上也可能會給線下帶來流量，雙方之間就會心理不平衡，當然這都是組織架構方面的影響。

鯨犀：對于想數字化轉型的傳統企業，有沒有什么經驗和教訓可以說一下？

劉湛：我覺得還是要做更多思考。

首先，企業要想清楚，做數字化轉型不是招幾個人牽頭，也不能把CIO和團隊當作運維和支撐的角度去搭建組織架構。

其次，需要去了解行業通過數據轉型的底層邏輯，尤其是不要輕易被人忽悠，聽說數字化的概念就頭腦發熱隨意投入大筆資金。

比如，有很多在做智慧門店的企業，那企業決策者就要考慮它的方案的成熟性，適不適合自己所處的零售業態。智慧門店顯然更適合單價比較高，客流量較少、面積比較小、SKU比較少的導購型門店。因為客單價足夠高，對每一個進來的客流的動線進行全程監控，記錄用戶的喜好等，從而分析用戶畫像，ROI是比較劃算的。因為門店面積較小，SKU較少，數據采集的準確度和復雜度是可控的 。

但是，如果是一個大商場的話，有成百上千上萬的SKU，可能每單的客單價只有幾塊錢，那做智慧門店的成本就會比較高，而且沒有很高的收益，這是不劃算的。

最后，IT的投入是有必要性的。它某些環節里面一定能產生不錯的收益，但是一定要避免踩坑，企業決策者得明白基本的邏輯和框架，清楚它所能產生的價值。因此，從價值出發的話，我會建議應該重點先從供應鏈去投資改造，這塊的提升空間比較大，ROI 比較高。

———————————————

鯨犀（公眾號：鯨犀）是雷鋒網旗下新的業務單元，關注產業互聯網時代的技術、市場的行業動向。「關注產業經濟變革，服務企業再造升級」是我們的宗旨。

鯨魚和犀牛是海洋和陸地生物進化的代表，他們同樣能夠代表一大波在智能時代想要升級再造的先鋒企業。「鯨犀」就是要記錄這些企業的轉型和成長。

以上就是關于家居建材pos機,家居企業數字化如何進階 的知識，后面我們會繼續為大家整理關于家居建材pos機的知識，希望能夠幫助到大家！