網上有很多關于pos機傳說模式,Eleven 便利店的經營之道的知識，也有很多人為大家解答關于pos機傳說模式的問題，今天pos機之家(www.shbwcl.net)為大家整理了關于這方面的知識，讓我們一起來看下吧!
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1、pos機傳說模式
pos機傳說模式
即使你討厭工作，但又不得不努力工作，那么在努力工作的過程中，你脆弱的心靈就能得到錘煉，你的人格就能得到提升，你就能抓住幸福人生的契機。——稻盛和夫
在我們生活中經常去的一個地方就是便利店，這些便利店遍布在城市中的大街小巷，給人們的生活帶來了極大的便利。這里不得不吐槽一下，北京地鐵首條線路于1971年1月15日正式開通運營，但是直到2021年才首次引入了便利店，真是太漫長了。
可以說便利店的鼻祖是7-Eleven，近幾年包括：羅森、便利蜂、京東、多點、D+、京輕等便利店如雨后春筍般進入了大家日常生活中的視野，不得不說在零售這個紅海市場中，各大競爭者都想大展宏圖一番。
鈴木敏文的《零售的哲學——7-Eleven便利店創始人自述》是一本關于零售，關于便利店，關于7-Eleven的一本小書。書雖然很薄但是內容卻十分充實，幾乎提到了關于零售的一切：選址、訂貨、銷售、物流、管理······他一次又一次地在一片反對聲中創造出零售界的新紀錄。
我們可以通過這本書對零售行業有個大致的了解。
01.
零售連鎖之密集型選址戰略《零售的哲學》：在一定區域內，提高“7-Eleven”的品牌效應，加深消費者對其的認知度。而認知度又與消費者的信任度掛鉤，能促進消費的意愿。
廣告和促銷宣傳更見成效。店鋪如果集中在同一區域，不僅能有效節約物流、人工成本，投放一次促銷活動的影響力和覆蓋率也變得事半功倍。
這里我理解就是一種心理暗示，如果我們周邊方圓幾公里的范圍內如果有好幾家7-Eleven便利店，那么按照心理學里的線性遞推規律，我們就會想當然認為這是一個大品牌，大連鎖便利店，值得信賴，相對周邊僅有一家的其它品牌店來說，更愿意去7-Eleven消費。
其實跟超市賣的某個品牌的洗衣粉、洗漱用品等也類似，假設某個貨架上，從上到下，從左到右，幾袋甚至十幾袋不同牌子的洗衣粉、洗漱用品都是同一家公司的產品，那么對消費者就是一種心理暗示，作為消費者就會認為這家品牌是個大牌子，產品眾多，值得信賴。
《零售的哲學》：當店鋪集中在一定范圍時，店與店之間的較短的距離能提升物流和配送的效率。
物流和配送的效率直接跟商品的新鮮度、單店的成本、區域調度便利性等直接掛鉤。這些因素又直接影響單個加盟店和母公司的利潤，所以物流因素是非常重要的。比如沃爾瑪、EMS等都把物流倉儲作為運營的重中之重。
很多連鎖零售企業一開始都希望野蠻擴張，不斷地鋪設新店，把開店數作為年終KPI進行考核，這種到處撒網其實并不可取，相比分散的“點”，連鎖店更應以“面”的方式覆蓋，在地理位置上毗鄰現有的門店呈網狀擴展。
比如我接觸到的學生的輔導機構，很多都把握了這一精髓，會把門店開在若干小區學校周邊，每個門店之間距離不算太遠，一方面方便老師在門店之間的交叉教學，另一方面也可以讓學生家長根據自己的距離、時間等因素在不同門店之間交叉上課。
同時，密集選址戰略自然帶來一個問題就是“共同配送”，雖然便利店很小，但是麻雀雖小五臟俱全，正因為小，不可能囤積大量貨品，又因為“便利”就需要各種產品齊全，如果每樣產品或者每種品牌都需要廠家送貨或者自己去各廠家進貨，這個成本就是很夸張的。7-Eleven在開店初期就通過不懈努力跟生產廠家、供應商三方互相合作，集中原本相對分散的配送路徑進行不同品牌和公司的產品混合送貨，從而形成了合理化的物流體系。
然而任何事情都有正反，這里舉一個反例，相信熟悉巴菲特的讀者都應該了解巴菲特的偶像，傳奇人物——B夫人（羅斯-布朗金）和她經營的內布拉斯加家具城，這家家具城只有一家，但是銷售額卻遠遠超過別的連鎖家具城，篇幅有限這里不展開，感興趣的讀者可做延伸閱讀。
02.
始終以消費者的角度進行創新《零售的哲學》：凡事若只注重眼前，就無法做出準確的判斷。只有在獲得信息后，進一步研究對未來可能造成的影響，才能及時應對消費者日新月異的需求，讓企業保持穩步成長。反之，一旦跟不上時代的節奏，企業的產品和服務與客戶需求之間的差距將被越拉越大，即使事后亡羊補牢也很難迅速讓經營返回正軌。
7-Eleven從最開始簡單的產品，隨著時代的不斷發展，一直不斷跟隨消費者的消費習慣，站在消費者的立場上，不斷創新，不斷適應時代潮流，我們來看看部分7-Eleven的歷史年鑒：
1978年——使用“7-Eleven終端機”訂貨，準確掌握商品庫存及周轉情況；1985年——引進計算機圖表信息分析系統同時引進雙向POS收銀機；1987年——實行米飯統一配送，頻率為每日3次；（PS：因為絕大多數便利店，比如7-Eleven、羅森、便利蜂等都提供熱乎乎的食物，所以對于食物的品質、新鮮度等就會有極高的要求）1991年——收購美國南方公司的股份，開始參與經營；（PS：最初的7-Eleven是美國南方公司創辦，日本伊藤洋華堂將7-Eleven引進日本）1994年——開始在店內使用大型冰柜以及敞開式冷藏柜；1998年——推出定期訂閱雜志的預訂服務；2000年——成立從事食品外送服務；（PS：印象中美團送菜、多點等外送服務也就不超過5年，落后7-Eleven至少10年）2001年——與母公司伊藤洋華堂共同出資成立銀行并在7-Eleven店內安裝ATM機；2004年——成立合資公司“7-Eleven北京有限公司”，開設第一家中國區域的7-Eleven便利店（東直門店）；...2013年——門店總數突破一萬五千家。...從這些歷史年鑒中可以發現，整個零售行業是需要不斷進行行業革新、自我革新，始終在創新的路上，畢竟零售是屬于ToC，需要時刻貼近消費者，以消費者為中心，從消費者的立場出發，以消費者的視點來進行創新。
《零售的哲學》：我們從創業伊始始終關注消費者需求的變化，工作方式從不受“業界常識”所限。
03.
《零售的哲學》：我反復告訴公司員工，7-Eleven追求的永遠都是“品質”二字。不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。
雖然讓顧客形成沖動性消費的契機數不勝數，例如令人瞠目結舌的低價、突出產品新奇感或打造熱門話題等等，但倘若這一切沒有建立在“品質”這一重要根基上，則必將失去顧客“二次消費”的機會，讓顧客對產品的興趣消失殆盡。
中國有句古話叫做一分錢一分貨，還有句話叫做真金不怕火煉，其實都是對某樣東西或者人的能力的一種“品質”的判斷。可以說任何公司的產品首先是以“質”取勝，而后才看價格，所謂的性價比從本質上來說是對“質”的一種妥協，也可以說性價比高的產品并不是很優秀的產品。
作為零售便利店而言，主要的消費者是圍繞在便利店周邊的客戶群，即使在地鐵站等人流量大的地方，基本消費者也是天天去那里的上班族，所以本質上來說這些消費者都是一群地理位置相對比較固定的群體，那么想要這些消費者進行“二次消費”，那么產品的“品質”是優先考慮的。
在書中我覺得很震撼的一個例子是，當日本國內在某一年不斷提高（印象中是2次）消費稅的時候，7-Eleven通過消費返稅的方式變相補貼給消費者，而不是像很多便利店進行各種促銷以及大打價格戰。根據心理學的研究，一旦某樣商品降價銷售以后，在人們心中就會形成一個錨，再像恢復到打折前的價格是比較困難的，也會極大影響企業信譽，可以說價格戰是把雙方企業帶向泥潭的罪魁禍首。
越是高端品牌，越是好的產品越注重品質，比如國酒茅臺，造一瓶飛天茅臺，不但對于選材（紅纓子高粱）要求極高，還要經過幾十道工序耗時5年才能上市，對于每一個環節都需要把控品質，這樣消費者才信任茅臺這個品牌，才愿意花高價買，才會去收藏茅臺。
04.
由于篇幅不能將書中的零售經營哲學一一展開，感興趣的讀者可以自行閱讀。
縱觀全書，給我的感受是：
零售這個行業是一個很累的行業，需要不斷地像科技行業一樣進行科技創新（Pos機、信息管理系統等）、產品創新（新的口味）、店鋪創新、物流創新等；
每一個做零售的企業都需要審慎經營，比如雖然最早的7-Eleven是美國南方公司創辦，然而因為各種因素比如投資其他行業失利，在零售行業創新不足，沒有以消費者為中心進行經營等，最終面臨破產境地，后來美國公司和7-Eleven品牌被日本公司收購和取代。
同時零售行業又是可以做大做強的行業，比如7-Eleven（由鈴木敏文領導的日本零售集團SEVEN&I控股公司為四大零售集團之一，營業額約等同日本GDP的1.25%，真可以說是富可敵國）。
再比如沃爾瑪，以營業額計算為全球最大的公司。連續7年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。沃爾瑪公司有8500家門店，分布于全球15個國家。
最貼近消費者的行業，時刻需要把握消費者的脈搏，如果零售要做大做強，企業管理者非常關鍵。
《零售的哲學》：消費即心理戰，零售更是與消費者面對面的心理肉搏戰。
文中部分文字內容來自《零售的哲學》，圖片來自網絡。
做pos機押金模式好還是買斷模式？
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銀行hé部分第三方的機器是押金的但是基本上都是固定的押金,大部分三方支付都是直接買斷的,這踐多們愿那樣比較好處理的。
以上就是關于pos機傳說模式,Eleven 便利店的經營之道的知識，后面我們會繼續為大家整理關于pos機傳說模式的知識，希望能夠幫助到大家！
