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拉卡拉pos機服務熱線電話
從拉卡拉的發展歷程看，這可能是這位連續創業者最“坎坷”的創業經歷。
全文約6800字，閱讀大概需要14分鐘。
雜志原題：孫陶然跋涉
財經天下（ID：cjtxzk） 文｜盧華磊 編輯｜唐曉園
在創立拉卡拉之前，孫陶然保持著平均三年創立一家公司的節奏，快速切換創業領域。但從2005年創立北京拉卡拉網絡技術有限公司（以下簡稱拉卡拉）至今，他還未曾改變過身份。
創立拉卡拉之前，孫陶然被稱為“中國最成功的連續創業者之一”。他曾創辦了數家業務迥異的公司，橫跨了媒體、廣告、公關、電子產品等多個行業。商業之外，他還是暢銷書作者。他的《創業36條軍規》一書銷量超過百萬冊，出版第一年加印30多次。
但拉卡拉成了一份“慢生意”。
這家公司起家于便民支付服務，最早以幫助用戶信用卡還款、繳納水電煤費用為人熟知，后推出自己的POS機和App。隨后像支付寶變身螞蟻金服一樣，拉卡拉在支付業務上也衍生出金融服務，增設理財、信貸等業務。
3月3日，證監會公布拉卡拉支付招股說明書，拉卡拉準備登陸深交所創業板。
這并不是拉卡拉首次沖擊IPO。2016年2月，拉卡拉嘗試用資產注入的方式，重組上市公司“西藏旅游”。但4個月后，西藏旅游宣布終止了此次重組。隨后在2016年10月，拉卡拉拆分成支付和金融服務兩個公司，前者是拉卡拉支付——也就是3月3日公布招股說明書準備登陸創業板的公司，主營收單、征信、證券等業務；后者是考拉金服，主營小額貸款、理財產品等業務。
此次拆分被認為是孫陶然為了上市而做出的變通。我們在去年的11月底采訪了孫陶然。相比他的前幾次創業戰績：《北京青年報·電腦時代周刊》開創了大眾媒體電腦專刊先河、以“商務通”聞名全國的恒基偉業在2000年前后迅速崛起——拉卡拉更像是走在一條漫長的道路上。直到今天，孫陶然還在這條路上跋涉。
連續創業
孫陶然48歲，喜歡穿POLO衫或并不修身的西服。講話時瞇著眼睛并佐以手勢，他用閱歷和直覺下判斷——“問兩三個問題，交鋒一下，就基本摸清了。”
1987年，出生于長春一個知識分子家庭的孫陶然，坐綠皮火車穿山海關入京求學。他以吉林省高考第四名的成績被北京大學國民經濟管理專業錄取。
那是改革開放的第十年，當年召開的第十三次全國代表大會上，執政者再次審視了這個國家的發展形式，在會后報告中強調，要堅持以經濟建設為中心，堅持改革開放。同一時期各大媒體都在發表宣揚經濟建設成就的文章，空氣中活泛著雀躍的氣息。也是在那一年，創業三年的柳傳志在深圳被人騙了300萬元，這讓他一度“想找板磚拍人”；潘石屹則第一次從冰天雪地的北方來到深圳，覺得經濟特區“每個人都過得那么開心”。
孫陶然少時的理想是做將軍，但改革開放讓他改變了這個愿望——這是一個需要經濟建設人才的時代。1991年，大學畢業的孫陶然被分配回吉林的建筑公司，但他去新單位報到的當天就辦理了停薪留職，回京“下海”了。他入職了民政部旗下的四達集團，兩年后成為四達廣告公司的總經理。此時一份報紙的改革拉開了孫陶然創業路的序幕。
1994年年底，北京青年報社長崔恩卿提出報紙不應僅是newspaper，更應是usepaper，并推出兩項變革，一是報紙變厚，將此前最多8個版的報紙加厚到16甚至更多版；二是創辦大眾媒體的產經周刊，在傳統的時政內容之外引入產經信息，并推出北青報電腦和汽車兩個副刊。
▲承接《北京青年報·電腦時代周刊》的這段創業經歷，不僅讓孫陶然收獲財富，還讓他收獲了額外的業界人脈資
孫陶然承接了電腦副刊，就是后來的《北京青年報·電腦時代周刊》。 “每周四個版，其中兩個可以賣廣告”——代價是一年需要向北青報交納428萬元買斷費，而當時四達廣告賬面上的資金只有3萬元，與需要預付的第一季度107萬定金相去甚遠。
這個缺口最終被集團借款和員工集資款填平，但孫陶然欠了集團60萬的借款和員工40余萬的債。
當時電腦是稀缺物品，大部分電腦企業也只在《計算機報》或《計算機世界》之類的專業媒體上做廣告，大家認為電腦這種“專業化商品”不必向大眾做廣告。
孫陶然要改變這些看法，將電腦行業的內容引入大眾視野。但當時北青報內無人懂電腦產業，于是他“自封”首席記者，親自上陣，開設《與老板對話》專欄，采訪了包括柳傳志、王志東、雷軍在內的多位IT企業高管。但直到6月份四達廣告都沒有拉到一單廣告——“每出版一期，我就知道十幾萬又沒了。”孫陶然對《財經天下》周刊回憶。
第二季度收款時，北青報征詢他意見“是否退掉一半版面，以減少成本”，孫陶然斷然拒絕，“四個版賠的錢，兩個版怎么賺回來？”
隨后他做了一個可以用孤注一擲來形容的決定——將公司僅有的十幾萬元全部用于營銷，這筆錢被用來承包北京大興區的一個度假酒店。四達廣告在這里開辦了一場當時“高規格客戶研討會”——兩天時間內，他們請來了近30個廣告主，“吃住在度假村，搞座談搞聯歡”，并為每個客戶配備一個“自己人”為其“洗腦”。
那是1995年的7月1日， “玩兒的很嗨”的客戶們盡興而歸，但依舊沒有下訂單。
轉機出現在8月，佳能首先表達了合作意向，購買年度廣告，隨后半月內《北京青年報·電腦時代周刊》的年度廣告被一眾IT企業搶空，此后每年招標時，第二年的廣告版面就被定完。
“第一年賺了一兩百萬，第二年賺了一千多萬。”孫陶然說。
▲孫陶然戲稱：在拉卡拉共生系統之中，龍生九子誰都可以當太子。支付公司、手環公司、金融公司……哪一個公
這段創業經歷不僅讓孫陶然收獲財富，還讓他收獲了額外的資源——如果將他和柳傳志、王志東、雷軍的良好關系稱作資源的話。為了編輯周刊內容，孫陶然經常組織軟件行業研討會，在中關村的一個小屋子里，他拉著方興東、潘建新、雷軍等一批互聯網人討論中國軟件業的未來。方興東首先發言，表示中國軟件行業要反抗微軟霸權，那時微軟正憑借市場優勢高價向中國售賣軟件。
這激起了雷軍的共鳴，作為金山軟件高管的他義憤填膺地表示，這樣下去“中國軟件業不會有出路的，我們必須站起來……”后來其他人都走了，房間里只剩雷、孫二人，雷軍還在“慷慨激昂地演講”。孫陶然看著他，覺得“這哥們真執著”。
這些商界友人在以后的日子中給拉卡拉時期的孫陶然帶來幫助——聯想和雷軍都是拉卡拉的投資方。
2004年底，聯想投資總裁朱立南問雷軍是否認識孫陶然，希望他為孫陶然的一筆融資背書。雷軍曾回憶當時的情況說，“這個人（孫陶然）很牛，很厲害，他一定能做得成，我講了兩個小時以后，人家問了我一個問題，你能夠一起投資嗎？……這是我的第一次投資。”
最終聯想出資100萬美元，雷軍和孫陶然各出50萬美元，拉卡拉成立。
營銷高手
創立拉卡拉之前，除了《北京青年報·電腦時代周刊》的成功盈利，孫陶然還接連創立過數家公司。公關公司藍色光標、直投雜志《生活速遞》都是在這一時期誕生，但當時他投入最大精力經營的企業是恒基偉業。
1998年，深受集體所有制模式掣肘，四達集團總裁張征宇，也是孫陶然的老上司，希望成立新的有限責任公司來經營電子產品。張征宇邀請孫陶然共事，孫最初婉拒，但一個師弟的建言打動了他， “廣告只能做到千萬級利潤，要想有上億利潤就需要做產品”。于是張征宇和孫陶然成立恒基偉業。張任董事長主管產品研發、生產和財務，孫任常務副總負責市場銷售、公司經營、品牌建設。
恒基偉業以銷售PDA聞名全國，PDA即掌上電腦：嚴格來看恒基偉業當時的電子產品并不是真正的掌上電腦，它們不具有擴展功能，無法像現在的智能手機一樣安裝應用。
“商務通”是孫陶然起的名字，想借此撬動“商務”市場。孫陶然在營銷方面投入大量費用，將商務通打造成一個區別于普通手機的高端產品。一時間，以李湘和濮存昕為代言人的商務通廣告出現在各個電視頻道。
他們采用了異于常人的廣告投放策略——不去爭搶黃金時段的短廣告，而是選擇在“更經濟”的深夜檔輪番播放5分鐘的長廣告。2000年前后，如果在午夜時段觀看電視，無論換到哪個臺都能看到濮存昕拿著商務通侃侃而談。
這種“造概念”的宣傳策略，讓很多人直到今天還認為“PDA即商務通，商務通即PDA。”
▲孫陶然成功地營銷了商務通手機高端產品的概念，銷售額和市場占有率都創造了奇跡。
憑借強勢營銷，商務通上市第一年就賣掉64萬臺，銷售額達7億，成為行業第一；2000年，也就是其成立后的第二年，營業額超過10億，市場占有率達到70%，創造了電子產品銷售的奇跡。
在今天看來，商務通更像是販賣了一種概念——商務人士持有該手機會顯得更有面子，而產品本身和普通功能性手機差別并不大。
但在習慣用成敗衡量人生價值的中國，孫陶然是成功的。他被譽為“營銷天才”， “商務通”一役也入選北大光華和中歐商學院教材，成為營銷案例。
不過孫陶然認為，僅將他看做“營銷高手”還是低估了他的價值，他認為恒基偉業能快速崛起，最主要的原因是“公司體系和內部管理做得好”。但孫陶然仍給人留下強勢甚至自負的印象。他說自己做事遵循的原則是“要么不做，要做就做最好”。 “就像開車一樣，比我差的車一定要開在我后面；跟我一樣的車，因為我技術好，所以也要開在我后面；而那些比我好的車，我依舊要憑好技術超過去。大家都是一個鼻子兩個眼，既然我做這個事，我就應該做到前面去。”
也許個性里的強勢為他離開恒基偉業埋下伏筆，2001年6月，恒基偉業突然發布消息稱“恒基偉業常務副總裁孫陶然由于個人原因將‘長期休假’，他所負責的商務市場推廣工作由總裁張征宇接手”。
人們猜測孫陶然的離開是因為和張征宇有利益沖突。15年后，孫陶然對《財經天下》周刊（ID:cjtxzk）否認了該猜測，他說自己和張征宇私交不錯，張很賞識自己，雙方沒有利益沖突，離開只是因為自己對恒基偉業失去控制權。
“他（張征宇）邀請我加入恒基偉業時我猶豫了半年，最終提了一個條件——公司的管理必須由我說了算……當時他同意了，但后來他又想親自管理，于是我退出。”
盛極一時的恒基偉業在之后幾年迅速衰落。2001年恒基偉業營業額降到５億；2002年２億；2003年該數字只能以千萬計算；至2004年年中，恒基偉業的員工數不足巔峰時期的二十分之一。其后該品牌淡出手機市場。
這個2000年中國企業聯合會評選的“中國最具影響力企業”、2002年國際數據集團統計的全球五大掌上電腦供應商，就像龍卷風一樣，興也勃，敗也忽。
“慢”公司
2001年，離開恒基偉業后，孫陶然給自己放了四年長假，期間里他打高爾夫、旅游、爬山，“一直玩”。2004年底他組車隊去珠峰大本營，同行的伙伴說市場上新出現一種電話POS，性價比高，但未曾推廣，朋友勸孫陶然再度出山，將電話POS打造成第二個商務通。
車子在崇山峻嶺間行進，孫陶然一邊開車一邊和同伴討論，直覺告訴他，這是一個可行的方向。 “直覺是上天對創業者的恩賜。”他在《創業36條軍規》中這樣寫道。
當時的中國銀聯控股子公司——上海卡友信息服務有限公司推出了一種新型電話POS，這是一個高性價比刷卡機器——其售價在400到500元，不到舊POS售價的十分之一。但該產品未能得到銀聯的支持——銀聯希望繼續售賣8000元的老機器，并且銀聯商務的客戶大都是大型企業。而當時中國的POS機市場仍有很大缺口，眾多中小企業、商戶都需要POS機來進行刷卡交易。
孫陶然了解了這個市場后，更改了推出電話POS的想法，他決定圍繞電話POS推出電子賬單服務，準備進軍支付領域。
▲在孫陶然看來，拉卡拉與支付寶、財付通并不是競爭關系，“掃碼支付的時候，你可能掃的是微信或者支付寶，
拉卡拉副總裁戴啟軍回憶，2006年，他和孫陶然約見華興包凡，聊到未來，大家皆認為“金融開放是大勢所趨，中國金融行業存在巨大的創業機會”。
電子賬單支付成了拉卡拉的第一項業務，可以為商戶提供電子賬單匯聚、生成、分發及支付服務。當時淘寶、當當等電商網站雖已成立，但是支付方式卻并不通暢，很多用戶依舊通過郵政匯款來購買產品。戴啟軍回憶說，直到2009年，在當當網上，郵局匯款的支付方式依舊占比10%。而電子賬單支付平臺試圖簡化這種購物方式：如用戶在當當網購圖書，選擇付款時點擊網頁上的拉卡拉選項，會出現拉卡拉支付賬單號，憑此單號到電話POS機上刷卡即完成支付。
現在看來，這是一個繁瑣的操作流程，但在支付寶概念還未普及，人們依舊習慣于刷卡消費的2005年，這套系統是進步的。拉卡拉還提出了“網上購物線下刷卡”的宣傳口號。
但最終這項業務沒有給拉卡拉帶來快速發展，雖然很多電商公司和拉卡拉合作，支付寶一度還參股拉卡拉，但對于電商而言，這種“線上購物線下刷卡”是一種場景的斷裂，他們更希望用戶直接在線付款而不是找POS機刷卡。
真正讓拉卡拉走入人們視線的是便民繳費業務。2007年，感覺到“電子賬單沒有前景”，孫陶然利用卡友的技術制作了“多功能繳費機”，在北京和上海的便利店投放，這個帶有電子屏的機器可以用來繳納水電煤氣費、手機話費和信用卡賬單。
2008年前后，股份制銀行發行了大量信用卡片，但配套的銀行網點一時卻難以跟進。因此很多銀行在發放卡片時會提示用戶到就近的便利店拉卡拉終端機上償還賬單。
這項服務給拉卡拉帶來了更多人氣。2009年，拉卡拉設立了3萬多便利支付點，和99%的品牌便利店達成戰略合作。而在2011年獲得支付牌照后，拉卡拉將繳費和收單結合，推出多功能POS機，到2015年其個人用戶突破1億，POS機器覆蓋超過300萬商戶。
但無論是信用卡還款還是綜合性繳費，拉卡拉的利潤都很微薄。即使2011年拉卡拉拿到支付牌照后拓展的收單業務,其收益也不高。
收單業務是幫助用戶和商家去銀行進行資金結算，從而賺取一定比例的傭金。以刷取信用卡為例，用戶在商家消費100元，其中的0.6元為刷卡手續費，這部分手續費由發卡行、收單機構（拉卡拉）和銀聯按比例分配。
而去年9月6日實施的刷卡手續費政策規定，銀行和銀聯按一定比例分成，第三方收單機構則“實行市場調節價”——這意味著第三方收單機構會競爭壓價，甚至可能為擴大市場份額而免費收單。可以想象這是一份薄利且耗神的生意。
從過往資料來看，在很長時間內拉卡拉都不賺錢，這“歸功于”線下成本昂貴，除了“多媒體終端”的固定成本和與之配套的人工成本外，使用便利店空間也需要給對方租金。實際上直到2015年，成立十年后拉卡拉才扭虧為盈，當年盈利超過1.26億元。
然而，即便盈利也不意味著拉卡拉踏上坦途。就在2012年——拿到支付牌照的第二年，拉卡拉全面進入收單領域，并針對大、中、小商戶和個人推出多種POS產品和服務，以個人為例，其研發了可以插在手機耳機孔中的“拉卡拉手機刷卡器”，該刷卡器標價199元，插入手機安裝拉卡拉App后，用戶可以在該機器上刷卡消費，每筆轉賬交易需支付0.5%手續費。
▲拉卡拉手機刷卡器代表了孫陶然在適應市場上的靈活變通，但它面對的是更便捷的移動支付沖擊。
那時拉卡拉仍將“便捷刷卡”作為公司前進的方向，在拉卡拉看來，POS機從最早的對公產品演變到家用的電話POS是一種進步，而從家用POS再轉到個人“刷卡器”也是一種進步。
孫陶然在2013年接受媒體采訪時曾說，這個產品將滿足那些網購數額大，又覺得線上支付手續繁瑣的人使用，他認為中國有3000萬的基數。
但隨著移動互聯網的出現，這一切都發生了變化。
支付寶和財付通采用了“綁卡”模式——直接通過手機軟件支付、轉賬、繳費，實現了“無卡支付”。現在拉卡拉App的月活保持在400萬左右，而支付寶的月活則以億計。根據易觀今年1月份發布的《中國第三方支付移動支付市場季度監測報告2016年第3季度》數據顯示，在移動支付市場交易份額中，支付寶占比50.42%，財付通為38.12%，拉卡拉為3.32%——做了十余年支付，市場份額一度高達20%的拉卡拉在不長的時間內被支付寶和財付通接連超越。
但孫陶然認為在整個支付領域，拉卡拉依舊處于第一陣營。首先拉卡拉是全牌照的金融服務公司，擁有20多張金融牌照，是市場上除平安集團和螞蟻金服之外，支付牌照最多的公司；其次在收單領域他們“坐三望二”，僅次于銀聯商務和通聯支付；雖然他們在移動支付端落后于支付寶和財付通，但在手機刷卡器、拉卡拉支付手環等其他支付方式上仍有一定的市場。
實際上，在用戶端落后于支付寶和財付通之后，拉卡拉的重心就轉移到受理端，智能POS成為他們現在的新方向。智能POS機在受理刷卡消費的基礎上增加了受理掃碼等支付方式，還對接了商戶的ERP等管理系統，成為“零售行業的服務平臺”。
這個轉變讓拉卡拉避免了和支付寶的正面沖突，而成為合作者——用拉卡拉的POS機來掃描支付寶的付款碼。孫陶然將此形容為“螺絲和螺母的關系”。
易觀3月中旬發布的《中國智能POS行業專題分析2017》稱，根據國內主流POS機具制造商的智能POS出貨數據來看，截至2016年底，拉卡拉智能POS市場規模處于領先位置，市場覆蓋率第一。
此外，像螞蟻金服一樣，拉卡拉在支付體系上嫁接了其他金融服務。拉卡拉的“替你還”產品用來幫助用戶償還信用卡，以解燃眉之急，還款時會收取一定比例的傭金，是一種短期貸款。 “支付寶將支付做好之后做了理財類‘余額寶’，而我們將支付做完之后做了‘替你還’。”孫陶然說。之所以第一款延伸出來的產品是“信貸產品”，是因為拉卡拉擁有大量“信用卡還款數據”，利用這些數據他們更容易開拓信貸業務。
根據拉卡拉支付此次遞交的招股書顯示，2016年1月至9月，拉卡拉營業收入為19.93億元，營業利潤3.1億元，凈利潤為2.1億元。
而從拉卡拉的發展歷程看，這可能是孫陶然最“坎坷”的創業經歷。期間公司數次轉變方向，從電子賬單到便民服務，從手機刷卡器到拉卡拉支付手環，每一個項目都曾被視為主營業務。
戴啟軍回憶說，創立拉卡拉經歷過數次生死考驗， “一次融資不到位，不知道要死多少回；或業務在某一年沒達到最低限的成長，那也會因市場不認可而死掉。”孫陶然曾向戴啟軍復盤“刷卡器幫助他們向手機端引流，如果2012年不出手機刷卡器，我們現在是什么樣？不敢想象……”
未來， “拉卡拉希望建立的是一個共生系統。”孫陶然說。在這個系統中，有支付公司、手環公司、金融公司，站在孫陶然的角度，哪一個公司發展得好，就能得到更多的資金和資源，至于哪個公司能跑得快跑得好，在他看來，只能交給市場來決定。
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