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智能匹配商戶pos機如何應對
O2O這個概念相信大家并不會陌生，無論是線下商家還是線上的互聯網巨頭，都希望能在這個行業變革的大潮中分得一杯羹。坐落于上地的店客來則是其中看似渺小的一份子，但它想要連接線下商家和線上用戶的野心卻絕對不小。因緣際會之下，我對店客來創始人陳崢進行了專訪。
三次創業的經驗之談
談到創業，陳崢是一個地地道道的連續創業者，店客來也并不是他的第一次創業經歷。在創業之前，陳崢是一個媒體高管，因為三年前的一個機會從傳統媒體跳了出來，開始自己人生的第一次轉型：進軍移動互聯網。但由于過往傳統媒體的經歷，和陳崢接觸的資本大多都是一些傳統資本。這些資本對公司的掌控力都要求比較高，股權結構并不健康。
陳崢認為移動互聯網業務形態時時刻刻都在發生變化，與十年二十年不變、可以依靠老本和經驗活下去的傳統業務鏈存在很大的不同。互聯網公司往往三個月產業鏈就會出現一大變，三五天可能會出現一小變。
前兩次的失敗創業經歷，讓陳崢明白了一個道理，今天這個時代，誰具體能為一家公司的戰略做思考判斷，那他就必須要成為大股東。如若不是這樣，這家公司很快將會徹底失控。正是明白這個道理，店客來這家公司誕生時，陳崢沒有再犯下之前的錯誤。
入口到應用，店客來經歷過的轉型陣痛
店客來是一家怎樣的公司？簡單的來說，這是一款幫助傳統線下生活服務類商家用戶支付連接顧客，并將線下顧客轉化為會員，從而實現移動CRM會員管理的產品。
這家公司出現頗有些機緣巧合。在這之前陳崢的創業項目有一些涉及到類似于麥樂迪這種線下場所的免費商用Wifi。當時做線下商用免費Wifi的時候，陳崢注意到更大的需求并不是在于入口（Wifi是一個入口），而是在于如何通過入口讓用戶在一個產品留存下來。
陳崢對產品的解說有一套很有意思的三層體系。最底層叫做用戶入口，用戶入口指需要通過一種方式讓線下的用戶轉化成線上用戶，線下場所每天會產生數以十億計的人流頻次，這里會產生帶有互聯網屬性的巨大流量。這種流量一般會選擇從一些剛需去切，例如支付和連接Wifi。無論是通過連接Wifi還是支付方式使用戶關注，這就是用戶入口。中間層則為用戶體系，無論是微信還是支付寶，最為強大的就是他們的用戶體系。最上層的為用戶功能，就是一些給用戶使用的功能。如果用傳統商業邏輯來說， 這三層分別對應：讓用戶來，讓用戶留下來，讓用戶用起來。
店客來一開始做的時候，陳崢把店客來定位于一個類似餐飲行業的一個功能應用，包括手機點餐、優惠劵諸如此類O2O的產品。在當時和傳統餐飲軟件是很接近的，唯一的區別是在于店客來是SaaS化的部署。不同于傳統軟件由店家獨立操作完成，并且消費者完全無關的做法不同，這種新的功能和軟件體系可以讓商戶跟消費都參與進來。
在陳崢看來，傳統的商戶如果脫開了C端也就是消費者，由于得不到消費者數據，所建立的數據模型是有缺失的，比如說，誰愛吃辣，誰不愛吃辣，這個人進行過幾次消費等等，商家并不能得到這些數據，所以建立起來的大數據模型缺乏最核心的一環——人。而店客來從一開始則嘗試讓電腦把整個經營數據、顧客數據進行一個細致化的構象，從而讓數據變得更為真實可靠。
不過隨著產品的推出，陳崢發現功能型產品出現的最大問題就是匹配度和標準度不夠。不同的業態需要的功能差別太大。對店客來這樣的創業團隊來說，開發能力又是有限的，隨著商家對功能越來越細化的追求，店客來開始轉向了更容易標準化的CRM方向。
移動和自動化，贏得市場的兩種特性
陳崢認為，移動是店客來很重要的一個產品特性。過去的CRM都是離線版本，店客來突出移動，首先是為了突出店客來是SaaS云化部署，是相對標準化的，并且基本不走定制路線。其次店客來也希望他們會像移動互聯網一樣快速迭代的，現如今店客來基本上會保持一個月兩次的更新速度。最后則是為了強調移動，先如今店客來幫助商家抓取的粉絲主要都是來自微信，這群人本身就是移動的。
說到抓取粉絲，陳崢表示，店客來最大的優勢在于對粉絲的抓取技術，其提供的一種功能叫支付即連接。這是一種強大的流量入口，當用戶打開微信或支付寶進行支付的時候，系統自動進行抓取變成商家的用戶。抓取之后，會通過信息告訴用戶此單消費多少，并且會把用戶消費自動隱射出一個虛擬會員卡。用戶即被轉化成商家的粉絲，同時用戶本身又能到一筆記錄收入。這樣的話，用戶的流失率會比較低。
陳崢透露，“有一家上海的店，只上線了兩個禮拜左右，現在每天在我們這邊有15000元左右的流水，而我們已經幫他們抓住了1200左右的粉絲了。我們的這些粉絲不僅僅是在微信，同樣也可以在支付寶等平臺或者百度直達號，我們相當于一個過道，一個中間商。”
自動化則是店客來的另一個產品特性。在陳崢看來，中小規模的線下消費場所，除了超大規模像肯德基麥當勞，根本不具備CRM的能力，商家都知道顧客關系維護很重要，但成立一個十人八人團隊去維護對企業來說又成本過高，更何況這種人才在市場本身就是稀缺的。基于此，店客來希望能做出一套系統，商家只要一個簡單的操作就能全年自動運轉這個CRM體系。
第一步，當用戶被動關注一家店鋪時（支付或連接Wifii），這家店可能是個蛋糕店，可能是個燒烤店。用戶第一次關注時，系統就會用一些東西去刺激用戶進行深層次的綁定，這種被店客來稱之為新用戶綁定工具。接下來，商家只要設定一個參數，每次新用戶綁定的時候，為用戶提供一個X（紅包、折扣、優惠、咖啡、小禮品等等），之后系統就會自動運營。
第二步，當用戶綁定的時候，商家必然會得到一些信息，用戶的生日或者說手機號，這時候第二個工具就可以跟上了。商家再設定一個參數，用戶生日前多少天，再向用戶提供一個X，系統同樣會全年自動運轉。店客來提供了大概有10個工具，新客綁定工具、生日營銷工具、性別營銷工具、節日營銷工具等等。商家只要安裝的時候做好參數調整設定，全年就會自動運轉。
移動互聯網，客戶關系管理的時代
在陳崢看來，現在的店客來還遠遠說不上完美，產品也只能做到70分左右，店客來也不可能比真正的量身定制做的更好，但目前絕大部分客戶的基本訴求已經被滿足。而店客來對商家具有吸引力的關鍵，陳崢表示這是因為商家客戶關系管理意識的覺醒。
過去商家只把地段、口味作為線下消費最核心的數據，將來還會加入一環。這環節可能會超越以上兩環，就是顧客關系。顧客關系在過去從沒被認為是一個重要的參數，但從小米時代發生了一系列的變化，大家開始認為顧客關系是一個重要的維度，在移動互聯網上很多顧客關系的維護和處理逐漸成為未來線下商業消費業態最大的一個變化。
企業多多少少開始覺醒客戶關系管理的意識，知道顧客關系很重要，諸如肯德基這類的大企業可以自力更生，但中小企業怎么辦？市場沒有產品去滿足他們的需求。在陳崢看來，這正是店客來的機會，為中小商家提供一套傻瓜化的工具。
陳崢表示，“你可以想象這是一個殺毒軟件，你接入一瞬間就會對你的歷史數據進行一個評分，評分會指示你有五個參數沒有處理好，你要開通幾個功能和工具，然后這些工具有可能會糾錯的，這些工具的參數有可能不如預期，那么產品會提醒你請調整這些工具的參數，或者這個工具不行你再換個工具試試看。”
客戶關系管理的核心就是先要通過入口把客戶給抓住。幫商家把客戶從線下導到線上的入口很多，傳統意義上微信連接Wifi是一種方式，支付寶連Wifi也是一種方式，其實大平臺在入口上看的很清楚，店客來幫助大平臺的就是把這種方式能做一點改進。
陳崢認為，入口其實是巨頭的事情，店客來某種程度上并不是很看重，也沒辦法在這個市場和巨頭進行競爭。某種程度上他們更加強調的是支付入口。店客來會給每個店家申請一個服務號，店客來的CRM系統接入到服務號里面去，在支付掃碼的時候，就會關注這個店家的服務號。用戶只需在店內消費，用微信或支付寶進行支付，就會自動和店家捆綁起來了。而只要用戶在線下有支付行為，就會自動綁定為會員關系。這個服務號上的功能就會被店客來托管。
店客來是微信支付的受理商。根據微信支付大會的數據，目前微信的受理商有200多家，30~50家是銀行，100多家是屬于傳統的POS機和收銀機廠商，還有60~70家是B2C的電商，而真正涉及到O2O的其實也就10幾家而已。在陳崢看來，這塊市場正是店客來的機會。
商業模式和未來，B端CRM的遠大前景
線下中小商鋪對CRM的重要性并沒有足夠的敏感度，這也是店客來產品推廣過程中遇到的最大問題。所以眼下，店客來雖然是打的CRM旗幟，但經常會通過一些工具性來切入市場。
例如店客來既給商家提供手機支付工具，有會給商家提供一些其他功能，比如智能點餐。CRM是核心，上游是功能，下游是入口。店客來未必會用CRM，而有可能通過上游或下游去打動他。現在市場上沒有出現一個能大規模說服客戶的標準化點，中小規模的店鋪對CRM的敏感度并不是很高，但他們會對一些具體的功能，類似于支付工具感興趣。
眼下店客來的成長某種程度上可以說是借雞生蛋，借助微信平臺店客來開展了很多支付補貼活動，這些錢大部分都是騰訊在補貼。店客來用微信的錢，微信用店客來的服務，微信的目的是更好的推廣支付，店客來則是想推廣自己的產品。微信如果想要自己把這個市場拿下，可能需要巨大的人力投入，所以和店客來的合作某種程度上算是一種雙贏的方式。
店客來的商業模式目前主要是從代理商收取費用，以及收取商家的服務費用。但還有另外一些衍生出來的商業模式。店客來會基于數據分析幫助商家優化整個產業的業務流程，會出一些收費的定制化大數據服務，幫助商家更好地提升效率。而基于商家服務號的推送消費信息，這個信息打開和閱讀率都極高，并且和支付息息相關，也具有很高的商業流量價值。
和支付伙伴合作的分成返現則是另一種重要的變現方式。比如說弄堂里上海店來說，一年在店客來這邊的流水大概會在500萬元左右，那按照和微信的協議，微信會支付給店客來這500萬元中的千分之三，1.5萬元左右。未來店客來會有很多類似的客戶。只要店的流水跑在微信支付上，店客來的盈利模式的一部分就會固定下來。
高速增長，半年走完傳統勢力十年的路
店客來于今年3月25號產品正式上線，開發則是從去年年底開始的，目前店客來基本上每個月營收差不多會在60~100萬左右。其天使輪來自江蘇網之暢，這家公司是江蘇最大的線下Wifi布點，在20000多個線下消費場所都有他們的Wifi。目前，店客來正計劃開始進行A輪融資。
現如今店客來在國內差不多有20多家代理商，公司收入主要來自代理商繳費，簽約款差不多有700~800萬，實收款差不多有300萬。如果純從這家公司來說，公司自有的業務鏈總體來說已經開始盈利。
陳崢認為ToB這塊市場對創業者來說機會其實很大，這主要是由于傳統軟件廠商自身弊端所致。傳統的軟件都是收費模式。客戶把需求提交給軟件廠商，廠商滿足了就收費，無法滿足就找別的軟件廠商合作。在這種業務模式下，造成了什么樣的情況。軟件廠商不是按照合理的方向去做，而是按照客戶的方向去做。軟件廠商可能會面臨千萬個不同大客戶，大家的需求疊加起來，那會出現無數的功能按鈕，產品會變得無限復雜。
這種需求不是有一個像張小龍這樣的設計者，制定一套規則，在這個大規則體系之下進行修修補補。而是一開始就從像疊泥巴一樣的東西開始做，所以現在線下很多餐飲軟件的功能相當繁瑣。
陳崢憤懣地表示，“你打開他們后臺你會震驚了，有的軟件廠商提供的按鈕會超過1000個。軟件廠商一方面迎合線下運營的規則，另一方面把功能點拆分幾塊來賣，可以賣更多的錢。既有B端的原因，也有開發商的原因，造就了無窮復雜一塌糊涂的這樣一個行業。所以你問我有什么機會，軟件行業太不靠譜，他們做事完全不是基于產品本身的維度，而是一方面去迎合客戶，一方面去詐騙客戶，幾十年一直如此。”
談到競爭對手，陳崢表示，店客來眼下面臨的挑戰主要來自雅座和微生活。不過店客來按照現在這樣的擴張速度，在今年年底差不多就能達到和雅座差不多數量的客戶量。
雅座是正兒八經的CRM服務提供商，他們目前的客戶大概有14000~15000家，并且拿到了螞蟻金服的投資。但雅座已經做了13年，更像是一家傳統的軟件公司。陳崢表示，現在的雅座其實還面臨兩大問題。
首先，雅座不是一家標準化的業務提供商，邊際成本很高，可復制性很低。這意味著他們的人工培訓成本很高。在陳崢看來，雅座真正的商業模式并不是靠軟件，而是靠人工服務。“你一買他的軟件，他就會給你安排幾個人去設置全年的CRM方案，實際上賣的是人工服務。”其次，雅座的歷史包袱過于沉重。雅座目前管理的3000~5000萬的會員數有90%是來自短信時代的遺留資產，這些其實都是SP時代的資產，而并不是移動互聯網的CRM用戶。
不同于雅座，陳崢給了看似已經死掉的微生活非常高的評價。在陳崢看來，微生活雖然被倒手給了大眾點評，但千萬不能小看。微生活目前在國內的用戶跟雅座是打平的，但他們團隊比雅座要年輕多了，微生活才做3年時間。微生活和雅座最大的不同，是它尋求標準化，并且沒有SP的歷史包袱。所以從這個角度來看，店客來更愿意把微生活當成是他們的競爭對手。
巨頭入場，BAT、美團、大眾和店客來的合作與競爭
無論是從搶占入口角度，還是從搶占商家角度來看，巨頭無疑都不會放棄這塊巨大的市場。陳崢作為一個創業者較為詳細的分析了這幾家公司對店客來的影響。
下面則是他的一些主要觀點和看法：
先說百度，百度目前打的策略是用百度糯米，這是一個偏C端的應用，目前線下消費場所的數據庫積累大概是80萬左右，然后B端則希望通過客如云，這樣兩者結合把B端和C端打通融合，移動互聯網的出口則寄托直達號。在支付這個環節上則依托于百度錢包。
百度投入200億的訴求則是想把百度糯米、百度錢包、直達號、客如云、百度地圖這幾個產品打包成一個閉環，整個策略基本是這樣。百度所有的環節都相對較弱。糯米比起美團、大眾很弱，客如云只有3000家客戶量，在市場并不具備優勢。直達號也無法同支付寶服務窗以及微信服務號抗衡。還有個百度錢包，其實也也比較差。這基本上是一個弱弱結合，這也是為什么百度股價從800億美元跌到500億美元跌這么快的原因，因為其O2O戰略沒有一個人看好。
再說支付寶，支付寶整體來說，新版本支付寶新增的商家一欄，造成的一個大勢對店客來是一個比較大的威脅。中國線下消費場所會有3000~5000萬個，目前滲透的還不夠多。但是當如果所有的場景（每一個場所都認為是一個場景），都被支付寶通過補貼滲透。支付寶通過補貼方式在做，就是想把商戶捆綁起來。支付寶做社交其實根本不是想做人際社交，而是把商戶和人的這種東西做起來，相當于廣義的CRM，想做CRM的管道。
而如果支付寶接下來敢砸錢，把線下主要的消費場景搶占了，如果支付寶能持續的燒錢燒一年，那么中國人很可能出門都不想帶卡了。這是幾十萬億的線下流水，也許他要燒1000億都在所不惜。如果你仔細觀察很多支付寶錢包里面的大商家，已經和服務窗結合在一起了，但是支付寶里面更多的普通小商戶卻并沒有開通服務窗。
做服務窗一年的人均產值大概在20~30萬元，但阿里巴巴、騰訊這樣的公司要求每一個人的產值要在300~400萬元左右。所以做服務窗只算是下游服務，阿里和騰訊能承受嗎？他們確實需要把商戶在線化，但沒人能承受這個服務的邊際成本，即使巨頭也沒辦法承受這樣不可測算的成本。所以這塊的空缺對店客來而言不僅不是威脅，反而還是個機會。
而最讓店客來擔憂的事情其實是——微信敗給支付寶。店客來和微信捆綁的比較深。在半年前發力的時候，當時店客來認定微信未來會贏得這場戰爭，但最后沒想到支付寶用這種方式殺了回馬槍。現在的微信想要完全取勝變得很困難，眼下已經有很多人在使用支付寶的商家折扣功能。當支付寶布下足夠的場景，中國人的線下支付沒有微信什么事情了。
如果支付寶把線下場景都給搶了，那意味著你每天要打開3~8次的支付寶，這個還是屬于剛需打開，再加上朋友之間的一些卡卷交易、理財行為等等，沒準支付寶就可以通過線下場景，反向導出一個和微信一樣的高頻應用來，而這個應用又是充滿了鈔票味道，他的商業價值也許是微信的10倍。所以這一波店客來看好支付寶，支付寶這一輪準備IPO，估值大約在500~600億美金，但如果它敢砸錢，遲早能做出一個1萬億美金的公司出來，因為中國人的線下場景基本上被他搶光了。
支付寶這種打法叫做“場景包圍法”，場景就意味著時間和空間，本質上意味著是線下流量。支付寶用線下流量去反攻線上流量，用線下支付的剛需行為來培養一個剛需的高頻產品。這種砸錢的路子小公司根本玩不起，但非常靈。支付寶布下的這個局已經搶到了先手，現在支付寶的線下場景估計已經是微信的兩倍甚至更多。在這種背景下，騰訊很會玩線上流量，他用戶體系比較OK。但阿里這波線下反攻法，極有可能會奏效，人總是趨利的。店客來害怕微信整個敗給支付寶，這個可能性不低。
再說微信，微信自己不做線下的店，你看到線下的超市這些都是代理商在做。或者說微信談好了，讓店客來這些人跟進去服務。他和支付寶一樣同樣做不起這個服務成本。店客來目前在微信所有的代理商中，線下布局的速度大概在第7~8左右，微信線下布局目前在國內是什么水平，其實店客來很清楚。再過幾個月，店客來整個線下場景的布點速度很快就會成為第二、第三名。店客來現在真實的布局速度，上個月接近200家，這個月可能會有400家。
那么當時店客來為什么會認為微信會勝，原因回到剛才，線下消費場所的三個維度：用戶入口、用戶體系、功能。
支付算是最強入口，這塊支付寶肯定比微信強，至少從認知度。第二層的用戶體系上看，支付寶幾乎是0，微信非常強。再從功能，目前國內有超過100萬的開發者在微信上開發東西，支付寶不會超過1萬個第三方開發。如果從開發者生態乃至應用豐富角度，支付寶不可能取勝了。
店客來認為微信打支付寶是三維打一維，支付寶只有在支付在這一維上做的很強。但如果這三個維度各算100分的話，支付寶在支付上可以打100分，微信能打50分，但三個維度相加，微信可能就能打200多分。這樣一對比，列出來一看，微信勝的概率比較高。
而且騰訊之前打了一手牌，把微信、大眾點評乃至于入股并購，最后整成一個閉環。騰訊曾經想到過許多打法，例如嘗試用高朋網去連接wifi，包括微生活幾個做一次整合，但最后都失敗了。這一波市場和想象的不一樣，這是一個巨頭都無法讀懂的市場。
其實無論是微信還是支付寶都需要和第三方進行合作，他們這樣的公司，對店客來來說沒有直接威脅。第三方就相當于打手，誰家都需要幾個看家護院的。怕的是找錯了主子，倒不是怕打手沒有飯吃。所以店客來唯一怕的就是把所有的重心都放在微信上，但未來贏的會是支付寶。
至于美團和大眾這兩家都想做這個方向，店客來則根本就不擔心，原因很簡單，3000~5000萬個線下場所，目前美團和大眾點評的數據量都在100萬左右，他們線下的滲透率并不是很高。從高緯度來說，店客來其實是投奔哪個巨頭，站在誰的旗下。小巨頭對店客來來說是直接競爭關系。
大眾點評入股了天財商龍，這兩家都是十多年的公司，推出了一個產品還是弊端重重。美團則入股了美味不用等，但美團和阿里鬧翻了，本來馬云是想壓迫美團出讓更多的股權給阿里，其實阿里這次真正完美的O2O戰略是和美團結合，此前他主要就是美團的主要股東之一，但不是控股股東，這次他最想獲得美團的控制權，把美團和支付寶進行深度整合，但是王興比較桀驁不馴，要獨立，所以才搞出來了一個口碑。
無論是大眾點評還是美團可以為商家帶來流量，但這些流量是屬于平臺，店客來的目標則是幫助商家私有化那些流量，主要建立在微信服務號的基礎上。大眾點評和美團其實也曾考慮過把每個商鋪做成服務號，他們同樣是通過這個支付補貼的點來切入，把服務號培育起來。
但大眾點評和美團永遠做不起來這件事，要做成這件事，首先他們就不能靠這個掙錢，騰訊之所以能把服務號做成，大家因為理解到了服務號就是我的流量而不是騰訊的流量，不是微信的流量。為什么美團和大眾點評大家會認為即使我開個服務號，流量都是屬于平臺的，最核心的在于，微信確確實實做到了一件事，在做連接器，他不依賴這個掙錢。除非大眾點評和美團放棄這塊收益，否則他永遠也起不來，平臺整個業務模型不是這樣做的。要做武林盟主，首先需要的是中立。
而目前來說，不管美團還是大眾點評滲透率都不高。ToB的軟件有一個特征就是用戶轉移成本很高，為什么，數據就是壁壘，商家的歷史數據在這邊。回到剛才的問題，美團和大眾點評搶占市場時，必然會有屬于他們的位置，有可能不小。但對店客來來說，3000~5000萬的客戶里面，大眾和美團搶走了100萬個，其實沒有什么影響。目前這塊市場，店客來可能成不了太大的公司，但混口飯吃還是可以活的不錯。如果巨頭的標準化沒有做好，店客來還可以成為一家較大的公司。
想象一下，ToB的業務最終是升級成為一個SaaS服務提供商，還是一個移動互聯網業務，從目前來看，直接升級成移動互聯網概念極小，市場太大，沒有一家公司可以一統天下，而如果要有，他需要的資金是以千億美金計算的。所以現在基本上就是哪家挖出一塊市場，服務好一批客戶，只不過看最終的規模，也許規模到一定地步，5到10年之后，出現一股并購潮，最終市場會出現一個壟斷者。
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