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pos機及收單業務基礎培訓詳解
隨著國內互聯網金融的快速生長，各市場參與方幾乎第一時間都將精力投放在了銀行卡收單市場上，由此帶來的變化是雙面性的：一方面，銀行卡收單市場的發展得到了長足的進步;另一方面，各地市場也不同程度出現了亂象叢生的局面。無論是旁觀者，抑或是從業多年的業內專家都很難對這個市場的未來作出準確的判斷。
各家銀行也都希冀能夠緊緊抓住這一機會，通過收購第三方支付機構、建立電商直銷平臺、成立互聯網直銷銀行部門等各種方式，試圖借這一機遇繼續保持領先或實現彎道超車。然而相對于互聯網行業的BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)三大巨頭而言，無論是國有大行或是中小銀行，在互聯網金融相關業務的整合、獲客、持續營銷、客戶維護等各方面仍處于摸索階段。
國際借鑒：互聯網金融背景下國外收單業務發展
日本是移動支付業務發展最為成功的國家之一。三家移動運營商NTTDoCoMo、KDDI和軟銀(原VodafoneK.K)分別于2004年7月、2005年7月和2005年11月推出了移動支付業務，采用的都是索尼公司開發的FeliCa技術。2005年11月以信用卡公司JCB為主導，由多家運營商和信用卡機構發起成立的“移動支付聯盟”旨在建立跨發卡機構、跨運營商的移動支付標準，推進消費者使用手機購物。2006年4月NTTDoCoMo將移動支付業務滲透到消費信貸，推出DCMX品牌的移動信用卡，用戶可選擇小額和大額兩種信貸方式，使移動支付業務在日本的發展更進一步。
以NTT DoCoMo為代表的移動運營商能夠在日本移動支付產業鏈中占據主導地位,主要可歸結為以下幾點原因，而這些因素恰恰也是國內現今已經具備或者正在具備的。
日本的金融管制政策寬松，降低了移動運營商進入金融領域的壁壘。日本金融廳于2000年5月在《異業種加入銀行經營及網絡專業銀行等新形態銀行執照的審查指針方案》中明確提出允許其他行業參與銀行業的方針。國內則于21世紀的第二個十年方才頒發了《支付業務許可證》，明確了第三方支付機構部分參與銀行卡收單等業務。
信用卡和移動支付業務存在一定的替代關系，日本消費者對信用卡的使用頻率不高，為移動支付業務的發展提供了契機。日本的信用卡最先是由零售商于20世紀60年代引入，零售商通過個人金融公司向消費者提供分期付款信貸。為保護零售商的利益，日本政府對日本銀行提供信用卡業務采取了嚴格的管制政策。日本信用卡產業的特殊發展歷程導致了日本的信用卡產業受理市場規模小，規模效應很難產生，從而致使交易成本高，加之缺乏循環信用功能，使得消費者對信用卡的使用頻率不高。
日本銀行業對開展移動支付等新業務的興趣不濃，減少了對移動運營商的威脅。加之日本的移動運營商龐大的用戶基礎，也是保證移動支付市場不斷壯大的因素之一。
國內發展和博弈：監管、銀行和第三方機構
2013年7月中國人民銀行頒布了《銀行卡收單業務管理辦法》(以下簡稱《辦法》)，這是我國第一部專門針對收單業務的管理辦法，對支付機構收單市場具有里程碑意義。
伴隨著銀行卡受理市場規模的逐漸擴大，銀行卡收單業務的收益也逐漸成長，越來越多的商業銀行為了提高自身的競爭力，把收單業務作為新的利潤增長點，加大了對POS 收單市場的投入。與此同時，由于看好銀行卡市場的成長性，越來越多的專業化收單服務機構也紛紛進入收單專業化服務市場，市場競爭日趨白熱化。在當前多方機構割據的形勢下，不可避免會引發監管、銀行和第三方機構之間的博弈。
監管
自1985年中國銀行珠海分行發行我國第一張銀行卡以來，國內的銀行卡產業經過近三十年發展，目前已具有一定規模。根據中國人民銀行發布的《2013年支付體系運行總體情況》，截至2013年末，全國累計發行銀行卡42.14億張，人均擁有銀行卡3.11張。其中，借記卡38.23億張，信用卡3.91億張。全國銀行卡市場已漸漸邁入成熟期。相伴而生的支付行業也漸漸有了一定規模和創新。
然而，對于銀行卡產業和支付產業未來的發展，監管機構無疑是存在著矛盾性的。
一方面，監管機構在《關于中國支付體系發展(2011-2015)的指導意見》中提出，“要大力支持銀行卡產業發展，推動新興電子支付業務健康有序發展、積極推動非現金支付工具的普及推廣”，表明監管機構對于支付產業的發展前景和發展狀況是有信心的。但另一方面，監管機構對于監管的力度、可能引起的金融安全問題和社會問題也非常謹慎，中國人民銀行于2013年7月正式發布的《銀行卡收單業務管理辦法》中，也以促進創新、規范發展、防范風險、維護各方合法權益為總體思路。
二維碼支付被叫停事件是監管層監管思路改變的重要標志，在此事件之前，基于新一屆政府金融領域開放和促進國內消費的指導方針，金融創新被置于更高的位置上，對第三方支付機構的寬容和對銀行卡產業的開放、促進競爭是這一時期的主旋律，一個標志性的事件是2013年2月25日銀行卡手續費下調。然而，在二維碼支付被叫停后，我們顯著感到監管層態度的變化，而這與銀行卡的兩大風險事件(離線預授權完成涉嫌套現事件與消費撤銷沖正風險事件)是密切相關的。
中國人民銀行明確表示，對互聯網金融創新持支持態度，政府工作報告里都已提到，毋庸置疑，但在創新當中肯定會有風險，這一點也無可回避。監管部門的責任就是在鼓勵創新的同時如何最大限度防范系統性風險，最終維護消費者的權益和整個金融體系的穩定。
基于以上變化，我們有理由相信，在未來的幾年內，在不出大的風險事件的前提下，監管機構對于銀行卡收單業務乃至整個互聯網金融的監管態度將是在鼓勵創新的基礎上適度從嚴監管，以免監管不及時造成整個行業的系統性風險。對于商業銀行而言，在遵從監管要求、“不越紅線”的基礎上適度進行創新似乎是最好的選擇。
銀行
自國內開展收單業務以來，銀行始終作為線下收單市場的主要參與方承擔主要責任和市場份額，但由于種種原因，在線上收單市場上，銀行并未占有較大份額。
隨著第三方支付機構的出現，銀行在收單市場上的領導地位受到了前所未有的沖擊，作為收單機構，商業銀行不僅應履行《銀行卡收單業務管理辦法》所規定的一系列責任與義務，而且還將承受來自支付機構的競爭壓力。
根據中國銀聯的統計數據，2012年年末，上海地區線下收單市場交易量的90%屬于銀行，而剩下10%屬于第三方支付機構，而到了2013年年末，這個數字變成了50%比50%，需要指出的是，商業銀行做到這個規模花了將近十年的時間。幾乎所有市場主要銀行都出現了收單商戶數、交易量和收入的滑坡。
我們來分析一下銀行的主要競爭劣勢。
首先，原有以銀聯—銀行—收單專業化服務(銀聯商務等機構)組成的似乎牢不可破的鐵三角在新的市場競爭對手面前，已經充分表現出了它的弱點——不靈活，原有的商業模式亟需更新。市場情況瞬息萬變，而這一體制下的銀聯和銀行顯然缺乏對創新產品的足夠關注和推動力。一個顯而易見的例子是對于二維碼支付的態度。
其次，銀行缺乏綜合金融服務的意識和動力。實際上，銀行是綜合金融服務的重要提供方，沒有任何一家第三方支付機構的產品線要長于銀行，然而現實情況是第三方支付機構風生水起，而銀行則縮手縮腳。
最后，是監管的不對等。第三方支付機構在很長一段時間內處于無人監管的境地，而銀行則更為遵守嚴苛的監管規則，戴著鐐銬跳舞的銀行與輕裝上陣的非金機構對峙，焉能不敗?
基于以上認識，各大商業銀行均已作出了相應調整。
對于商業模式的問題，以工商銀行為首的大行紛紛通過間聯方式進行商戶推廣，傳統意義上的直聯模式進一步沒落。
對于綜合金融服務不足的問題，以平安、民生為首的股份制銀行采取了更進一步的內部整合，將收單業務定位為綜合金融服務中不可或缺的一環，效果非常顯著。民生銀行打通行內資源，以“大零售”概念建立的“樂收銀”項目在專業化批發市場中的覆蓋率逆勢大幅增長，成為少數幾家面對第三方支付機構的擠壓仍能大幅擴展業務的銀行之一。
第三方支付機構
截至2014 年8月，中國人民銀行已向269家非金融機構發放了支付牌照。根據數據顯示，2013年我國第三方支付機構各類支付業務的總體交易規模達到17.9萬億，同比增長43.2%;其中線下POS收單和互聯網收單分別占到59.8%和33.5%。
第三方支付機構的出現無疑是中國互聯網金融歷程中一個里程碑式的事件，其核心在于互聯網思維。互聯網思維的核心是一種用戶至上的思維，對市場、對用戶、對產品、對企業價值鏈乃至對整個商業生態進行重新審視的思考方式都是“自下而上”的。借鑒美國第三方支付行業發展的最新動態，各家支付企業都在圍繞用戶需求進行多種多樣的產品創新和業務探索，訴求的不同導致企業的發展路徑和資源優勢不盡相同，因此第三方支付市場也逐漸向線下支付、線上支付、移動支付、跨境支付等模式演變。
我國的第三方支付行業已經進入高速發展的階段，支付企業的業務模式及服務方式已經被大眾所接受，行業競爭日趨激烈，龍頭企業的市場地位日漸穩固。然而，第三方支付機構的高歌猛進并不代表其就能輕易取代銀行的地位。
一方面，在與銀行的競爭中，特別是與警醒和轉型中的銀行競爭中，資本劣勢和產品線劣勢令第三方支付機構叫苦不迭。收單業務是一項重要的渠道業務，但也是一項微利業務，它的正外部性效應決定了收單機構不可能僅僅將收單收益作為自身的總體考量，但對于業務品種單一的中小型第三方支付機構而言，收單收益幾乎是他們的全部收益，一旦原有套扣的模式無法持續，很容易陷入彈盡糧絕的境地。一個很典型的例子就是因為不能授信，第三方支付機構無法單獨為商戶完成T+0交易入賬，只能借助銀行渠道，又因此無法確認其他收益，沒有彈性的手續費選擇，導致在專業批發市場商戶競爭中，第三方支付機構完敗于股份制銀行，甚至某些第三方支付機構的高層反過來呼吁銀行要公平競爭。
另一方面，第三方支付仍需在創新與風險防控之間尋求平衡，大量的中小第三方支付機構對于收單業務的風險是毫無概念的，2014年上半年的兩個風險事件給大家敲響了警鐘，但可以確定的是，如果第三方支付機構仍抱持現有發展策略和風險態度的話，將會出現更多、更大的風險事件。
總結和思考
從國際情況來看，日本移動支付的發展歷程對我們有著不錯的啟示，根據對比情況，日本移動支付發展的基礎和國內有著異曲同工之妙，所帶來的結果也是非銀行系的機構利用其自身客戶優勢獲取了更大的市場份額，我們似乎可以得出這樣一個結論：對于收單業務這一渠道業務而言，交易場景所面對的最終客戶是最重要的資源。無論是DoCoMo利用自身累積的龐大終端客戶資源，還是阿里利用淘寶的強大導流能力，抑或是騰訊的QQ、微信為先戰略，都無一例外地貫徹了這一要素。
從國內情況來看，監管部門的管理要求永遠是業界最重要的指向標，任何影響市場發展、背離監管意愿的行為終將被證明不可取。而未來數年，監管機構的管理基調仍將以鼓勵創新為主，但隨著市場風險的不斷累積，管理也將日趨嚴格。
對商業銀行來說，雖然存在老的商業模式陷入停滯、綜合金融服務整合不足、監管不平衡等多項問題，但市場同業，無論是五大行還是其他股份制銀行都已經作出了有益的、行之有效的探索，證明綜合化經營的銀行在互聯網金融環境下的收單市場上面對咄咄逼人的第三方支付機構仍有不可復制的優勢。
對第三方支付機構而言，雖然不斷高歌猛進，但是隱患不少。一方面，第三方支付機構間可能整合，裁汰一批不合格的小機構，另一方面，創新和風險的鋼絲繩將會越走越窄，直到進入均衡態勢，而這均衡情況與銀行面對的環境將極為相似。第三方支付機構與銀行將在收單市場上長期共存。
在以上分析和結論的基礎上，再回到本文標題所提出的那個問題，即如何在互聯網金融背景下開展我行的銀行卡收單業務策略，答案就顯得呼之欲出了：以互聯網思維嫁接銀行卡收單業務。
核心—外圍整體解決方案
但正如世界上的事物都未必能如人所愿那樣，成功的前提必然是持久的努力和不畏艱險的精神。要讓傳統上謹小慎微、步步為營的銀行以互聯網思維來思考本身是困難的，但并非不可能。我們努力嘗試將這一方式變得更為可行，所采取的方式，是化虛為實，以實帶虛，以“虛”的互聯網思維為核心，將產品、人員、客戶等三個方面“實”的基本策略作為外圍，形成了核心—外圍整體解決方案。
產品
以產品建設為核心，建立完整的產品線。必須承認，互聯網金融下的收單環境已經不再是一個孤立產品的競爭環境了。過去幾年行之有效的、單獨的POS營銷將徹底消失于這個市場。針對大型商戶、“一圈一鏈”的營銷過程中，只要產品線上有一絲一毫的缺陷都將陷入被動甚至導致失敗。因此，就收單業務而言，不僅要走“小而精”的道路，更要“麻雀雖小，五臟俱全”;不僅要繼續提供傳統線下渠道POS收單，還要提供創新的MPOS、線上渠道仿POS交易收單;不僅要提供內卡收單，還要提供外卡收單;不僅要提供對公客戶收單，還要提供個人客戶收單;不僅要提供收單服務，還要以收單業務為抓手，進一步提供客戶融資、負債業務、信用卡業務、客戶理財等衍生業務。
產品創新方向上，線上線下融合。在互聯網金融浪潮侵襲下，傳統的線上和線下POS收單界限已經模糊，線上POS收單可以通過線下MOTO方式完成，而線下POS收單也可以通過線上遠程交易的方式替代。傳統收單業務已經走到了盡頭。未來，我們應跳出以POS作為載體的收單窠臼，按步驟積極發展線下二維碼支付與NFC技術支付，隨著智能手機的進一步普及和無線網絡建設的加快，未來十年的收單業務將去POS化，進入移動支付時代，而不能跟上線上線下融合的收單機構，將如同抱著三網融合迷夢的廣電運營商一般為市場所淘汰。
傳統產品升級，提供收單整體解決方案。在傳統POS收單方面，應積極創新服務方式，在大型商場、酒店實施MIS收銀。面對激烈的市場競爭，要加快拓展刷卡收單機具收銀一體化MIS系統，利用技術手段增強收單優勢，通過安裝網絡POS、金融手柄、IC卡非接設備、開展手機支付、VPN通訊、區域POS資金統一歸集等，為商戶提供整體的個性化解決方案。
衍生產品服務，客戶融資與交叉銷售。一方面，要在POS收單基礎上提供客戶融資服務，從T+0開始，進一步提供T-的信用貸款服務，加強客戶粘度和忠誠度。另一方面，在交叉銷售方面需要進一步加強，不僅要交叉銷售信用卡中心的產品，如信用卡與分期付款，還要疊加銷售零售產品，通過綜合金融服務將客戶的全品類業務留在行內，這對銀行的業務產品，特別是理財產品將提出很高要求。
人員
鑒于國際大行收單業務經營模式及國內收單市場發展趨勢，銀行應打造一支專業化、高素質的收單團隊，這是做大收單業務的基礎。
人員的建設應以內部培訓為主，輔以外部引進，通過與監管、銀聯、其他銀行和第三方支付機構的進一步頻繁溝通交流，在日常工作中提升專業素養。
客戶
對目標客戶進行進一步細分后，我們認為，未來的營銷重點將在于傳統優質客戶、新興次級客戶和互聯網創新客戶上。
傳統優質客戶。對這一類別的客戶，我們認為還是只能采取傳統營銷方式，即在自身產品完整的基礎上，通過低手續費率和傳統信貸業務的疊加，以讓利換空間，以期取得其他業務上的正外部性效應。
實際操作上，首先加強與工商、稅務、經貿委等相關職能部門的聯系，及時采集當地商戶信息名單，獲取商戶信息，分解和落實“名單制營銷”。
其次，充分挖掘現有資源。從信貸管理、結算與現金管理、公司業務、國際業務等專業部門采集系統客戶信息，從中挑選公司客戶、結算客戶、信貸客戶，并將優質客戶收單服務嵌入現金管理、國際結算、公司貸款等銀企合作協議中。
最后，做好總對總收單業務合作，重視總對總收單業務合作項目，積極與當地優質商戶簽署《特惠商戶協議書》，并通過賬單、網站等渠道對合作內容進行宣傳和推廣營銷。
新興次級客戶。新興次級客戶包括專業批發市場內的個體工商戶或小型企業、物流企業、個人收款企業、小型餐飲娛樂類(快餐店等)客戶。他們普遍的特點是商戶規模不大，但客戶集聚性強，模式易于復制，能夠在較快的時間內病毒性傳播發展，這些客戶將是我們未來的發展目標，也符合現代國內銀行業由批發業務轉向零售業務的現實情況。事實上，民生銀行的“樂收銀”就是我們的良好榜樣。
對于這些客戶，我們的經營策略要在充分研究客戶特性與比較優勢的基礎上，有針對性地在我們自身的全產品線中選擇合適的產品進行投放。
互聯網創新客戶。這一類的客戶以電商和O2O的客戶為主。近年來，零售行業的商業模式發生了巨大的變化，淘寶、京東等線上電商規模已經遠超傳統線下零售商業，而顧客的購買習慣也漸漸向線下試用、線上購買轉變，電商購物的快速便捷、價格透明低廉、商戶成本低等因素是線下無法比擬的。我們認為，只有在物流邊際成本和地租邊際成本相等的情況下，這一趨勢才有可能發生逆轉。
對于此類商戶，目前市場同業，特別是銀行同業還沒有特別好的合作方式，同業的探索現有兩個方向，一是如建行、民生等銀行采取自建網上商城的方式，二是如平安建立第三方支付機構曲線接入的方式。這兩種方式前景現在均不甚明朗。
互聯網金融發展對銀行業開展收單業務的影響總體是良性而正面的，適當的競爭有助于銀行業加快技術和產品創新、加強業務拓展力度、提升客戶服務品質，從長遠看，銀行業作為整體必將在本輪互聯網金融發展中迎接更好的未來。
移動支付網（微信號：mpaypass）移動支付產業第一微信公眾平臺。
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